{"id":2885,"date":"2020-03-04T12:02:31","date_gmt":"2020-03-04T11:02:31","guid":{"rendered":"https:\/\/www.strategiaecontrollo.com\/?p=2885"},"modified":"2021-11-04T14:51:04","modified_gmt":"2021-11-04T13:51:04","slug":"balanced-scorecard-sistema-controllo","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.strategiaecontrollo.com\/en\/balanced-scorecard-sistema-controllo\/","title":{"rendered":"Il modello della Balanced Scorecard, un buon sistema di controllo di gestione richiede pi\u00f9 indicatori"},"content":{"rendered":"\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><span style=\"font-weight: 400;\">Nelle attivit\u00e0 formative e in generale durante i <\/span><b>Salotti di Management<\/b><span style=\"font-weight: 400;\"> (<\/span><a href=\"http:\/\/www.salottidimanagement.it\"><span style=\"font-weight: 400;\">www.salottidimanagement.it<\/span><\/a><span style=\"font-weight: 400;\">) che organizziamo costantemente da anni per diffondere cultura d\u2019impresa siamo soliti utilizzare una metafora a noi cara:<\/span><\/p>\n\n\n\n<blockquote class=\"wp-block-quote is-layout-flow wp-block-quote-is-layout-flow\"><p><em><span style=\"font-weight: 400;\">un tempo dirigere un\u2019impresa era come guidare un\u2019auto, era sufficiente controllare velocit\u00e0 e consumi, oggi per guidare un\u2019impresa serve il brevetto di volo! <\/span><\/em><\/p><\/blockquote>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><span style=\"font-weight: 400;\">La strumentazione \u00e8 cambiata: il cruscotto di un\u2019auto ha quattro o cinque indicatori, un aereo ne ha un migliaio. Tutto ci\u00f2 per constatare come in pochi decenni la struttura organizzativa delle imprese sia cambiata radicalmente e come sia cambiato anche l\u2019ambiente in cui esse competono.<\/span><\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Nel mondo della pianificazione strategica esistono gi\u00e0 modelli di riferimento oltremodo collaudati che hanno al loro interno un approccio sistemico alla pianificazione e controllo. Il loro obiettivo \u00e8 quello di preservare il valore del business ma soprattutto guidare l\u2019impresa ad una crescita consapevole valutando i rischi del caso.&nbsp;<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Tra questi modelli, sicuramente quello pi\u00f9 famoso \u00e8 il modello della <strong>Balanced Scorecard<\/strong> (BSC), letteralmente in italiano \u201cscheda di valutazione bilanciata\u201d. La BSC \u00e8 uno <strong>strumento di supporto nella pianificazione e controllo strategico dell\u2019impresa che traduce la strategia in un insieme coerente di indicatori di performance, facilitandone la misurabilit\u00e0.<\/strong>&nbsp;<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Uno strumento ideato negli anni &#8217;90 da <a href=\"https:\/\/link.springer.com\/chapter\/10.1007%2F978-3-8349-9320-5_12\">Norton e Kaplan<\/a> (Robert Kaplan, David Norton,&nbsp;<em>The Balanced Scorecard &#8211; Measures that Drive Performance<\/em>, Harvard Business Review, 1992). Si pone l&#8217;obiettivo di rimediare ai limiti dei modelli di monitoraggio tradizionale, cos\u00ec come di tradurre le strategie competitive in indicatori di performance (<strong><em>scorecard<\/em><\/strong>) assicurando l&#8217;equilibrio (<strong><em>balance<\/em><\/strong>) tra le prestazioni di breve termine. Le prestazioni vengono misurate attraverso parametri di natura finanziaria, e quei fattori non finanziari che dovrebbero condurre l&#8217;impresa a prestazioni competitive superiori e sostenibili nel tempo.<\/p>\n\n\n\n<h5 class=\"wp-block-heading\">L\u2019impresa, attraverso la BSC, viene analizzata sotto quattro aspetti diversi:<\/h5>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\"><li>Prospettiva di sviluppo<\/li><li>Prospettiva del processo<\/li><li>Prospettiva del cliente<\/li><li>Prospettiva finanziaria<\/li><\/ul>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Questi quattro aspetti di gestione d\u2019impresa vengono conciliati dalla BSC. La strategia d\u2019impresa cos\u00ec progettata \u00e8 inclusiva di tutte le prospettive di valutazione, evitando possibili sovrapposizioni dei settori e ottimizzando la distribuzione di ruoli e risorse alle singole funzioni aziendali.<\/p>\n\n\n\n<figure class=\"wp-block-image size-large\"><img decoding=\"async\" width=\"1024\" height=\"1024\" src=\"https:\/\/www.strategiaecontrollo.com\/wp-content\/uploads\/2020\/03\/Balanced-Scorecard-1024x1024.png\" alt=\"Balanced-Scorecard-sistema-di-controllo\" class=\"wp-image-2911\" srcset=\"https:\/\/www.strategiaecontrollo.com\/wp-content\/uploads\/2020\/03\/Balanced-Scorecard-1024x1024.png 1024w, https:\/\/www.strategiaecontrollo.com\/wp-content\/uploads\/2020\/03\/Balanced-Scorecard-300x300.png 300w, https:\/\/www.strategiaecontrollo.com\/wp-content\/uploads\/2020\/03\/Balanced-Scorecard-150x150.png 150w, https:\/\/www.strategiaecontrollo.com\/wp-content\/uploads\/2020\/03\/Balanced-Scorecard-768x768.png 768w, https:\/\/www.strategiaecontrollo.com\/wp-content\/uploads\/2020\/03\/Balanced-Scorecard-610x610.png 610w, https:\/\/www.strategiaecontrollo.com\/wp-content\/uploads\/2020\/03\/Balanced-Scorecard-980x980.png 980w, https:\/\/www.strategiaecontrollo.com\/wp-content\/uploads\/2020\/03\/Balanced-Scorecard-480x480.png 480w, https:\/\/www.strategiaecontrollo.com\/wp-content\/uploads\/2020\/03\/Balanced-Scorecard.png 1080w\" sizes=\"(max-width: 1024px) 100vw, 1024px\" \/><figcaption>Balanced-Scorecard<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Una delle prime compagnie ad implementare il Balanced Scorecard fu <strong>Apple Computer<\/strong>. I Manager dell\u2019azienda decisero di selezionare pi\u00f9 metriche di valutazione, una per ogni prospettiva. Per valutare la prospettiva finanziaria fu individuato il valore degli azionisti; la soddisfazione del cliente fu selezionata per misurare la prospettiva finanziaria; le competenze caratterizzanti per sottolineare gli sviluppi della prospettiva dei processi interni; l\u2019attitudine dei dipendenti per la prospettiva di sviluppo. Le metriche di valutazione furono ordinate ponendo come primo obiettivo la <strong><em>customer satisfaction<\/em><\/strong>, poi le competenze caratterizzanti e il coinvolgimento dei dipendenti, infine il valore degli azionisti.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Questo significa che gli indicatori predittivi di potenziali tensioni sul fronte della liquidit\u00e0 saranno in realt\u00e0 localizzati vicino al cliente, nell\u2019area <strong><em>sales &amp; marketing<\/em><\/strong> oppure vicino all\u2019area <strong><em>customer care<\/em><\/strong> dove il rilevamento di non conformit\u00e0 potrebbe essere un indicatore utile a predire futuri di comportamenti di <strong><em>exit<\/em><\/strong>.\u00a0<\/p>\n\n\n\n<h5 class=\"wp-block-heading\">Con il Nuovo Codice della Crisi \u00e8 necessario seguire un approccio evoluto.<\/h5>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Le aziende pi\u00f9 grandi da anni utilizzano sistemi analoghi, magari anche senza chiamarli come da \u201cteoria\u201d sistemi integrati di controllo delle performance simili al modello descritto della Balance Scorecard.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Nell\u2019esperienza dei nostri vent\u2019anni di attivit\u00e0 di consulenza le aziende dove abbiamo potuto implementare il modello nel suo insieme sono state o imprese particolarmente virtuose e orientate alla crescita veloce oppure aziende nelle quali l\u2019ingresso di un socio e\/o l\u2019acquisizione da parte di multinazionali aveva di fatto imposto tale sistema.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>Il Nuovo Codice della Crisi stimola le PMI<\/strong> all\u2019adozione di tali <strong>sistemi di controllo<\/strong>. (Per saperne di pi\u00f9 leggi il nostro <a href=\"https:\/\/www.strategiaecontrollo.com\/it\/il-nuovo-codice-della-crisi-e-un-ulteriore-stimolo-a-fare-strategia-e-controllo\/\">articolo<\/a> precedente). Si sono inoltre rafforzati i compiti e le responsabilit\u00e0 degli Amministratori che prima degli altri attori aziendali devono intercettare eventuali segnali di crisi a tutela della continuit\u00e0 aziendale e dell\u2019integrit\u00e0 del capitale. In quest\u2019ottica la Balanced Scorecard si erge come utile strumento di gestione e controllo a servizio del\u00a0 senior management.<\/p>\n\n\n\n<h5 class=\"wp-block-heading\">La BSC \u00e8 formata da quattro principali caratteristiche:<\/h5>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\"><li>La mission e la strategia d\u2019impresa vengono evidenziate in un\u2019ottica top-down e non pi\u00f9 bottom-up.<\/li><li>Il sistema di valutazione&nbsp; della BSC tende ad una visione improntata ad anticipare gli sviluppi futuri.<\/li><li>Vengono integrate misurazioni interne ed esterne per ottenere informazioni sulle scelte attuate in precedenza e per aiutare una migliore allocazione delle risorse.<\/li><li>Aiuta i manager a focalizzarsi sugli indici rilevanti e non disperdere le loro energie nel tracciare dati non rilevanti.<\/li><\/ul>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Il passo pi\u00f9 difficile da compiere, come sempre, \u00e8 l\u2019introduzione del sistema di valutazione delle performance in azienda. Infatti, il successo o meno dell\u2019implementazione della BSC \u00e8 dato dall\u2019abilit\u00e0 dell\u2019impresa di <strong>allineare l\u2019organizzazione alla metodologia<\/strong>. Per fare ci\u00f2, \u00e8 necessaria una comunicazione incisiva verso tutte le aree aziendali in modo da diffondere la visione strategica a tutti i dipendenti. Una volta lanciata la strategia, \u00e8 necessario istruire i dipendenti e testarli per saggiare l\u2019effettiva ricezione del modello. La BSC dovr\u00e0 essere un processo costante che verr\u00e0 monitorato continuamente da indici di performance adeguatamente scelti per raggiungere obiettivi determinati in precedenza.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">A riguardo, il Sole 24 ore ha commercializzato la sua soluzione per presidiare la continuit\u00e0 aziendale, il \u201cCruscotto di controllo\u201d: software basato sullo strumento della Balanced Scorecard che si prefigge di monitorare lo stato di salute delle aziende ed evidenziare le crisi prima del loro manifestarsi. Questo strumento cerca di comprendere nell\u2019analisi aziendale la <strong>formazione<\/strong>, <strong>l\u2019innovazione<\/strong> e il <strong>clima aziendale<\/strong>, elementi non presenti nel bilancio formale. La soluzione cerca inoltre di convogliare sia dati quantitativi che dati qualitativi per capire il nesso causale tra l\u2019azione e il risultato ottenuto a bilancio.&nbsp;<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La Balanced Scorecard \u00e8 un modello sicuramente efficiente per tenere traccia dei valori richiesti dal Nuovo codice della crisi d\u2019impresa. <strong>Robert Kaplan<\/strong> e <strong>David Norton<\/strong> costruirono il modello proiettandolo verso il futuro dell\u2019impresa e non vincolandolo alla sua storicit\u00e0. Infatti, il punto forte dello strumento consiste nel determinare obiettivi futuri e non subire passivamente l\u2019andamento del mercato. \u00c8 necessario controllare le aziende attraverso le azioni che determinano i numeri del bilancio di fine anno: <strong>perci\u00f2 \u00e8 importante agire sulle persone, in quanto loro sono il primo fattore di successo nelle aziende, poi viene tutto il resto.<\/strong><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Nelle attivit\u00e0 formative e in generale durante i Salotti di Management (www.salottidimanagement.it) che organizziamo costantemente da anni per diffondere cultura d\u2019impresa siamo soliti utilizzare una metafora a noi cara: un tempo dirigere un\u2019impresa era come guidare un\u2019auto, era sufficiente controllare velocit\u00e0 e consumi, oggi per guidare un\u2019impresa serve il brevetto di volo! 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