{"id":4178,"date":"2020-06-05T11:00:17","date_gmt":"2020-06-05T09:00:17","guid":{"rendered":"https:\/\/www.strategiaecontrollo.com\/?p=4178"},"modified":"2021-11-04T14:37:17","modified_gmt":"2021-11-04T13:37:17","slug":"merger-acquisition-per-le-pmi","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.strategiaecontrollo.com\/en\/merger-acquisition-per-le-pmi\/","title":{"rendered":"Merger&Acquisition per le PMI"},"content":{"rendered":"\n

Durante il Videosalotto 4.0 abbiamo affrontato il tema <\/span>merger&acquisition applicato in particolare alle PMI,<\/b> con Gianluca Fantini – Dottore Commercialista e revisore contabile dello Studio FCB&Associati – e<\/span> Gianmarco Zanchetta<\/span><\/a> – Senior advisor finanziario, Partner di Strategia&Controllo.<\/span><\/p>\n\n\n\n

Il dott. Fantini apre il webinar evidenziando che le operazioni di <\/span>finanza straordinaria<\/b> (quali a titolo esemplificativo possono essere le fusioni, le scissioni, i trasferimenti azionari \u2026.), nel periodo post emergenziale, potranno costituire <\/span>utili strumenti per favorire le aggregazioni <\/b>aziendali, e ci\u00f2 anche in contesti di operazioni di salvataggio e\/o ristrutturazione.<\/span><\/p>\n\n\n\n

Le operazioni di aggregazione, infatti, possono rivelarsi di utilit\u00e0 non solo in un contesto di crescita ma anche in contesti differenti, ovvero dove \u00e8 necessario focalizzare l\u2019attenzione sull\u2019efficientamento dei processi e sulla semplificazione delle strutture societarie  <\/span>.<\/b><\/p>\n\n\n\n

L\u2019aggregazione <\/b>diventa<\/span> uno <\/span>strumento molto utile per affrontare la fase due<\/b> e per non disperdere i patrimoni aziendali.<\/span><\/p>\n\n\n\n

 <\/span>Al netto delle operazioni di finanza straordinaria che tempo per tempo si pu\u00f2 decidere di porre in essere, un adeguato <\/span>assetto organizzativo e amministrativo <\/b>costituisce un presidio imprescindibile per una gestione corretta ed efficiente che sia in grado di cogliere in anticipo le criticit\u00e0 e conseguentemente di consentire agli amministratori di porre in essere tutte quelle azioni orientate a <\/span>preservare il patrimonio aziendale<\/b> a tutela non solo dei soci ma anche, e soprattutto, dei terzi.<\/span> <\/span><\/p>\n\n\n\n

L\u2019attuale<\/span> contesto recessivo impone la necessit\u00e0 di adeguarsi<\/b> e strutturarsi per resistere, e poi crescere, in un mercato che sar\u00e0 sempre pi\u00f9 globale e che imporr\u00e0 alle imprese di modificare gli schemi tradizionali in cui le proprie attivit\u00e0 sono state fino ad oggi organizzate.<\/span><\/p>\n\n\n\n

Vecchi mestieri <\/b>cesseranno di esistere lasciando il passo a <\/span>nuovi modelli di business,<\/b> l\u2019organizzazione del lavoro sar\u00e0 <\/span>sempre meno ancorata ad un luogo fisico;<\/b> se questo \u00e8 il nuovo contesto in cui le imprese sono chiamate a misurarsi diventa fondamentale adottare quegli strumenti di controllo che mi consentano di misurare con anticipo gli effetti di questa evoluzione.<\/span><\/p>\n\n\n\n

 <\/span>\u00c8 indubbio che<\/span> l\u2019emergenza sanitaria<\/b> \u00e8 stata<\/span> l\u2019occasione per ripensare ad una nuova organizzazione del lavoro<\/b>, ad un nuovo modo di cercare l\u2019efficienza, ad un nuovo modo di generare e <\/span>dare valore alle imprese.<\/b><\/p>\n\n\n\n

 <\/b>Le operazioni di aggregazione o comunque, pi\u00f9 in generale, le<\/span> joint venture tra imprese rappresentano<\/b> oltre che un\u2019opportunit\u00e0 dal punto di vista economico anche <\/span>l\u2019occasione di ripensare alle regole di governo societario<\/b>, cos\u00ec come il momento in cui definire con esattezza gli equilibri di forza tra i vecchi e i nuovi soci, condizioni che potranno trovare disciplina oltre che nei patti sociali (statuti) anche in accordi diversi posti a latere del contratto di societ\u00e0.<\/span><\/p>\n\n\n\n

 <\/span>L\u2019aggregazione imporr\u00e0 spesso di uscire dai contesti di un\u2019economia familiare e di confrontarsi con partner terzi, magari passando da una posizione di controllo ad una posizione di minoranza. Da qui emerge la necessit\u00e0 di ripensare alle regole di governance, ma non solo. Temi centrali saranno in un contesto di maggiore liquidit\u00e0 e instabilit\u00e0 degli assetti la regolamentazione delle ipotesi di recesso, i patti di opzione e le condizioni ed i termini per valorizzare le proprie quote all\u2019atto dello scioglimento del rapporto societario.<\/span><\/p>\n\n\n\n

Se l\u2019aggregazione e lo sviluppo sono sinonimi di successo \u00e8 altres\u00ec vero che non potranno che essere accompagnate da un <\/span>maggior rigore dal punto di vista delle regole<\/b>, ed in particolare, per quel che qui interessa, anche di quelle del <\/span>buon governo societario.<\/b><\/p>\n\n\n\n

 <\/span>Ogni azienda, al di l\u00e0 della forma giuridica individuata, necessita di un progetto di business che dovr\u00e0 essere costituito oltre che da prospetti numerici anche da un\u2019analitica descrizione degli obiettivi (prodotti, mercati di riferimento, volumi attesi, aree geografiche di interesse, analisi dei competitor\u2026.) e delle azioni che si ritiene di dover adottare per il raggiungimento dei propri scopi.<\/span><\/p>\n\n\n\n

 <\/span>In un contesto recessivo \u00e8 pi\u00f9 che mai necessario <\/span>adottare strumenti di gestione<\/b> che permettano agli amministratori, ovvero a coloro che hanno la responsabilit\u00e0 della gestione, di avere una <\/span>visione prospettica del proprio busine<\/b>ss per con congruo anticipo le <\/span>linee di tendenza del mercato<\/b> e di anticipare le crisi che sistematicamente interessano la vita di un\u2019azienda.<\/span><\/p>\n\n\n\n

Come il Covid-19 impatta sui criteri di valutazione dell\u2019impresa<\/b><\/h4>\n\n\n\n

 <\/b>Allo stato \u00e8 veramente <\/span>difficile individuare un criterio di valutazione,<\/b> stante l\u2019attuale difficolt\u00e0, se non impossibilit\u00e0, a redigere un business plan attendibile. Fatta questa premessa, forse scontata, quello che \u00e8 ragionevole attendersi \u00e8 che sempre pi\u00f9 spesso le valutazioni dei complessi aziendali saranno orientate a metodi finanziari, ovvero a <\/span>modalit\u00e0 di valutazione<\/b> che siano in grado di <\/span>cogliere la capacit\u00e0 dell\u2019azienda di generare cassa<\/b>, che nella logica dell\u2019investitore determina in concreto la remunerazione del capitale investito.<\/span><\/p>\n\n\n\n

 <\/span>Gianmarco Zanchetta <\/b>interviene proponendo due varianti opposte tra loro che si fanno strada in questo contesto:<\/span><\/p>\n\n\n\n

  • Lo smarrimento dell\u2019imprenditore, che l\u2019azienda sia in utile o in perdita, per molti imprenditori \u00e8 un momento di grande incertezza e confusione. <\/span><\/li>
  • L\u2019imprenditore che allarga la sua visione, che cerca di andare oltre la crisi.<\/span><\/li><\/ul>\n\n\n\n

    Non sar\u00e0 un momento facile, anche per i processi di fusioni e acquisizioni, <\/span>le piccole e medie imprese si aggregarsi non per crescere, ma per non fallire ora e tornare a crescere domani.<\/span><\/p><\/blockquote>\n\n\n\n

     <\/span>Osservando il numero delle tante imprese che pensano di non farcela Gianmarco consiglia:<\/span><\/p>\n\n\n\n

    • La stesura di un <\/span>piano straordinario da applicare a qualsiasi realt\u00e0 imprenditoriale <\/b>per determinare i comportamenti da adottare nel breve e nel lungo termine, e, in questo caso, <\/span>favorire le acquisizioni.<\/b><\/li>
    • La creazione di <\/span>\u201creti pesanti\u201d <\/i><\/b>reti di impresa solide e in relazione economica tra di loro, pur <\/span>mantenendo<\/b> l\u2019indipendenza e l\u2019identit\u00e0<\/b> delle singole imprese partecipanti all\u2019aggregazione.<\/span><\/li><\/ul>\n\n\n\n

      La situazione attuale pone le aziende di fronte a scelte molto complesse; spesso l\u2019opzione dell\u2019acquisizione permette il <\/span>salvataggio<\/b> di molti posti di lavoro, famiglie ma soprattutto<\/span> know how, competenze preziose <\/b>che possono arricchire il patrimonio dell\u2019azienda.<\/span><\/p>\n\n\n\n

       <\/span>Certamente<\/span> ci sono molti dubbi e incertezze,<\/b> da un lato i committenti gi\u00e0 insicuri riguardo il loro futuro, dall\u2019altro imprese e imprenditori giustamente poco disposti a sacrificare una vita, una storia e un pezzo di s\u00e9 stessi, ma tra perdere tutto e favorire una <\/span>continuit\u00e0 di lavoro<\/b> e <\/span>ruolo nel mercato <\/b>c\u2019\u00e8 comunque una grossa differenza.<\/span><\/p>\n\n\n\n

      Ora servono finanza, professionisti e conoscenza delle imprese.<\/b><\/p>\n\n\n\n

      Una profonda conoscenza delle imprese \u00e8 necessaria per poter ragionare sulle azioni da compiere in un<\/span> mercato volatile<\/b> come questo, incoraggiando inoltre un advisoring con professionisti accreditati ed un luogo comune nel quale scambiare informazioni tra domanda e offerta.<\/span><\/p>\n\n\n\n

      Questi propositi devono essere accompagnati dalla <\/span>disponibilit\u00e0 di professionisti<\/b>, capi reparto e gestori d\u2019impresa in grado di superare vincoli formali e ostacoli giuridici, <\/span>certificando il presupposto della continuit\u00e0 aziendale.<\/b><\/p>\n\n\n\n

       <\/b>In conclusione le raccomandazioni e i segnali da recepire:<\/b><\/p>\n\n\n\n

      • Anticipare i segnali, leggerli, comprenderli e analizzarli.<\/span><\/li>
      • Stesura di un piano di emergenza.<\/li>
      • Una pianificazione di minima per assicurare le azioni entro un periodo di 90\/120 giorni<\/li>
      • Attenzione al ricorso di finanziamenti, anche se garantiti dallo Stato, SONO DEBITO e quindi devono rientrare nella pianificazione medio lungo prevalentemente per supportare il gap del circolante.<\/li>
      • Le Aggregazioni\/Integrazioni  ad oggi effettuate ed in corso hanno motivazioni differenti dal tradizionale Merger&Acquisition e si concordano carta contro carta, valorizzando il potenziale di crescita mediante clausole di earn-out<\/li><\/ul>\n\n\n\n

        <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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