{"id":3986,"date":"2020-04-07T22:12:02","date_gmt":"2020-04-07T20:12:02","guid":{"rendered":"https:\/\/www.strategiaecontrollo.com\/?p=3986"},"modified":"2021-11-04T14:42:34","modified_gmt":"2021-11-04T13:42:34","slug":"prestiamo-soldi-come-prima-piu-di-prima","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.strategiaecontrollo.com\/it\/prestiamo-soldi-come-prima-piu-di-prima\/","title":{"rendered":"“Prestiamo soldi come prima e pi\u00f9 di prima”"},"content":{"rendered":"\n

\u201cPrestiamo soldi come prima e pi\u00f9 di prima\u201d<\/span><\/a><\/h4>\n\n\n\n

Una frase ad effetto sentita in questi giorni di quarantena tra i numerosi contributi e suggerimenti per uscire dalla crisi economica nella quale ci stiamo addentrando. \u00c8 di <\/span>Amedo Peter Giannini<\/b><\/a>, tornato alla ribalta del grande pubblico come<\/span> visionario banchiere della Bank of Italy<\/b>, poi Bank of America, quando durante la <\/span>Grande Depressione del 1929<\/b> prest\u00f2 soldi ad imprenditori dai progetti non finanziabili dalle altre banche perch\u00e9 troppo rischiosi.   <\/span><\/p>\n\n\n\n

Oggi invece assistiamo ad una offerta finanziaria senza precedenti, leggiamo il moltiplicarsi di iniziative da parte del settore finanziario a sostegno del tessuto imprenditoriale italiano<\/strong>, quasi che tutte le banche di oggi siano l\u2019unica Bank of Italy di allora. Si susseguono un concerto di misure governative, in attesa del c.d. \u2018golden power\u2019, istituzionali e private organizzate in risposta ad una crisi mai conosciuta e per certi versi spaventosa se consideriamo alcuni scenari ipotizzati dagli analisti. Ed \u00e8 qui il primo punto sul quale dobbiamo fermarci a riflettere. <\/p>\n\n\n\n

Possiamo tranquillamente affermare che siamo ancora nel pieno dell\u2019emergenza<\/strong>, la nostra azienda vortica sospesa dentro questa furiosa tempesta, una violenta perturbazione economica che al momento non lascia intravedere quanto lontano ci avr\u00e0 scagliato dalla societ\u00e0 e dal modello di business che conoscevamo prima del Covid-19<\/strong>. \u00c8 in questa tempesta che l\u2019azienda probabilmente perder\u00e0 dei pezzi<\/strong>, a partire da alcuni clienti e alcuni fornitori. S\u00ec perch\u00e9 ne siamo consapevoli tutti che dietro<\/strong> al romanticismo degli hashtag #celafaremo<\/strong> e #andr\u00e0tuttobene<\/strong> si cela la verit\u00e0 che non ci ritroveremo tutti alla fine di questo volo<\/strong>. Quando toccheremo di nuovo la terra ferma ritroveremo solo chi ha saputo costruire nel tempo muri forti e spessi a prova di impatto<\/strong>, fatti di relazioni, organizzazione e finanza. Secondo lo scenario peggiore proposto da uno studio di Modefinance<\/a>, il 65% delle imprese<\/strong> italiane avr\u00e0 triplicato la propria probabilit\u00e0 di default<\/strong>, praticamente un colpo di mannaia sulle imprese che gi\u00e0 godevano di uno stato di salute compromesso, le famose patologie pregresse.<\/p>\n\n\n\n

Sopravviver\u00e0 chi al momento dispone di risorse economiche liquide o facilmente liquidabili,<\/strong> una cellula di sicurezza, come quella delle auto di F1, fatta di cash<\/em>, sia per fronteggiare il lockdown<\/em>, sia per farsi carico della riapertura delle porte aziendali. Stiamo parlando di soldi prontamente disponibili per rimettere in moto il ciclo economico di fornitura, trasformazione e vendita che possono anche venire dal settore bancario, senza per\u00f2 dimenticare la salvaguardia dell\u2019equilibrio finanziario<\/strong>, uno dei pilastri sui quali si poggia la continuit\u00e0 dell\u2019impresa<\/strong>. Certo le misure messe in campo sono numerose, allettanti nelle condizioni, garantite e vicine alle vere esigenze attuali di carenza di liquidit\u00e0 delle imprese, ma ricordiamoci anche che i debiti vanno pagati. Lo sa bene la banca<\/strong>, anch\u2019essa un\u2019impresa che deve stare sul mercato<\/strong>, che prima di prestarci soldi conduce un\u2019attenta analisi di merito di credito<\/strong>, valuta cio\u00e8 se prestare o meno i soldi all\u2019impresa assicurandosi di prestarli solo a chi \u00e8 capace di restituirli<\/strong> nel futuro tramite i flussi di cassa generati dalla gestione. Questo perch\u00e9 la banca dal canto suo pi\u00f9 presta e pi\u00f9 deve accantonare fondi a patrimonio volti a fronteggiare i rischi tipici dell\u2019attivit\u00e0 bancaria e finanziaria, in questo caso specifico il rischio di credito. Pi\u00f9 l\u2019impresa ha un merito di credito basso, pi\u00f9 la banca corre il rischio di dover destinare fondi propri a riserve patrimoniali come salvaguardia della sana e prudente gestione bancaria.<\/p>\n\n\n\n

Da questo punto di vista possiamo dire che nulla \u00e8 cambiato<\/strong>, il mondo era cos\u00ec prima del Coronavirus e lo \u00e8 anche nel bel mezzo della sua tempesta. Almeno per il momento, almeno finch\u00e9 non cambier\u00e0 la normativa bancaria. Notizia sempre di questi giorni \u00e8 il rinvio di un anno degli accordi di Basilea III, entrata in vigore posticipata di un anno che fa riflettere visto che le novit\u00e0 dovevano ancora entrare in vigore e gi\u00e0 sono state rimandate. Ci\u00f2 per ribadire che finch\u00e9 non cambier\u00e0 la regolamentazione internazionale<\/strong> si continuer\u00e0 a prestare alle imprese che hanno un merito di credito in linea con il rischio che la banca si vuole e pu\u00f2 assumere. Anche nello scenario del Covid-19 riceveranno credito bancario le imprese con merito di credito buono, quindi rating alto<\/strong>, quindi bassa probabilit\u00e0 di insolvenza<\/strong>, quindi le imprese pi\u00f9 equilibrate dal punto di vista economico e finanziario. Per\u00f2 sono proprio quelle imprese che in questo momento hanno i muri pi\u00f9 spessi, la capsula pi\u00f9 resistente, la Posizione Finanziaria Netta (PFN)<\/strong> pronta a recepire nuova liquidit\u00e0 a debito per sostenere la forza della tempesta senza compromettere l\u2019equilibrio finanziario aziendale.<\/p>\n\n\n\n

Ma ci sono le garanzie<\/em>\u2026 Vero, ma la garanzia aiuta solo a mitigare il rischio di credito nel caso di insolvenza<\/strong>, sono a salvaguardia della banca nel caso del mancato pagamento del debito, non aumentano la capacit\u00e0 di credito<\/strong> che si basa invece sulla possibilit\u00e0 di generare flussi di cassa sufficienti a ripagare quanto preso in prestito.<\/p>\n\n\n\n

Fronteggiata l\u2019emergenza organizzativa, tutti a casa, Smart Working permettendo, si passa quindi a fronteggiare l\u2019emergenza di liquidit\u00e0<\/strong>. E per farlo anche questa volta non \u00e8 cambiato nulla rispetto al mondo prima del Covid-19: \u00e8 necessario passare ad una visione strategica di lungo termine<\/strong>, facciamo almeno tre anni, anche se sembra un\u2019utopia farlo adesso che non sappiamo cosa sar\u00e0 di noi. Ipotizzare lo scenario aziendale ci aiuta a proiettare la nostra immagine nel futuro per farci capire se riusciremo ancora ad essere attori in uno scenario economico<\/strong> futuro fatto di imprese <\/strong>corazzate finanziariamente, evolute<\/strong> nei prodotti offerti al pubblico, innovate nell\u2019organizzazione e tipicamente digitalizzate.<\/p>\n\n\n\n

Solo fermandoci ad immaginare un nuovo modello di business<\/strong>, a pianificare le attivit\u00e0,<\/strong> a reinventare l\u2019organizzazione<\/strong> riusciremo a superare anche gli insensibili numeri del rating, in quello che tecnicamente \u00e8 definito \u201coverride<\/em>\u201d (oltrepassare) del rating. <\/h5>\n\n\n\n

Servono una carrellata di informazioni qualitative su ci\u00f2 che l\u2019azienda \u00e8 adesso e sar\u00e0 nel futuro, informazioni relative alla governance, al management, al personale, al mercato, ai prodotti, agli strumenti di gestione affinch\u00e9 la valutazione del merito di credito non derivi da una fredda analisi numerica, ma sia correlata da un insieme di <\/strong>soft information<\/em><\/strong> che possano modificare il giudizio complessivo dell\u2019impresa. Un merito di credito maggiormente rappresentativo della complessit\u00e0 dell\u2019impresa rispetto al rating derivante dal modello automatizzato. Un processo di valutazione<\/strong> e di analisi gi\u00e0 utilizzato dalle banche per quelle imprese che hanno voluto aprirsi agli stakeholders<\/strong> esterni con una informazione periodica chiara, completa e puntuale che ancora manca nella cultura delle Piccole e Medie Imprese (PMI).<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Un\u2019altra strada che si fa sempre pi\u00f9 robusta tra gli aziendalisti \u00e8 di riprendere in mano le relazioni con i nostri clienti e fornitori, <\/strong>e perch\u00e9 no, concorrenti<\/strong>, per costruire insieme un futuro pi\u00f9 resistente al nuovo contesto. Un futuro fondato su un solido rapporto interimprenditoriale<\/strong> da formalizzare in operazioni straordinarie di aggregazione e fusione <\/strong>che restituiscano all\u2019economia un tessuto imprenditoriale con pi\u00f9 probabilit\u00e0 di sopravvivere allo shock<\/em> pandemico. \u00c8 emerso con chiarezza in questa crisi che da solo nessuno pu\u00f2 farcela, ma abbiamo tutti bisogno di essere sostenuti da chi ci sta pi\u00f9 vicino, cos\u00ec nella vita privata, cos\u00ec come in quella lavorativa.<\/p>\n\n\n\n

Ma anche in questo caso per trovare il partner giusto serve uno sforzo di pianificazione strategica<\/strong>. Occorre sedersi al tavolo e con onest\u00e0 intellettiva capire in che direzione si muoveranno le imprese regine dello scacchiere, se in verticale o in orizzontale.<\/p>\n\n\n\n

L\u2019imprenditore \u00e8 chiamato a capire se la continuit\u00e0 aziendale<\/strong> dipender\u00e0 da un rafforzamento<\/strong> o completamento<\/strong> del sistema dell\u2019offerta attuale oppure se passer\u00e0 dalla gestione delle interdipendenze critiche<\/strong>, a valle oppure a monte del contesto nel quale opera l\u2019impresa. <\/strong><\/p>\n\n\n\n

Due strade, quella dell\u2019override<\/em><\/strong> e quella della finanza straordinaria<\/strong> non per forza alternative, anzi, da percorre entrambe adesso che siamo ancora tutti frullati nella tempesta Covid-19, perch\u00e9 quello che ci sta insegnando questa emergenza da una parte \u00e8 che \u201cpiccolo non \u00e8 pi\u00f9 bello\u201d,<\/strong> dall\u2019altra che l\u2019unico modo per essere veramente resilienti \u00e8 saper comunicare ed avere una visione traghettatrice nel lungo termine.<\/p>\n\n\n\n

Tommaso Cuzzolin<\/a>, Innovation Manager e Advisor Industriale<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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