{"id":4536,"date":"2020-07-17T14:39:20","date_gmt":"2020-07-17T12:39:20","guid":{"rendered":"https:\/\/www.strategiaecontrollo.com\/?p=4536"},"modified":"2021-11-04T14:33:40","modified_gmt":"2021-11-04T13:33:40","slug":"lean-thinking-per-combattere-la-crisi-e-preservare-cassa-e-clienti","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.strategiaecontrollo.com\/it\/lean-thinking-per-combattere-la-crisi-e-preservare-cassa-e-clienti\/","title":{"rendered":"Lean Thinking per combattere la Crisi e preservare Cassa e Clienti"},"content":{"rendered":"<p><span style=\"font-weight: 400;\">Nell\u2019epoca post Covid i baluardi dell\u2019azienda sana devono essere:<\/span><\/p>\n<ul>\n<li style=\"font-weight: 400;\"><span style=\"font-weight: 400;\">Minori sprechi<\/span><\/li>\n<li style=\"font-weight: 400;\"><span style=\"font-weight: 400;\">Fidelizzazione del Cliente<\/span><\/li>\n<li style=\"font-weight: 400;\"><span style=\"font-weight: 400;\">Partnership sempre pi\u00f9 forti con i Fornitori<\/span><\/li>\n<li style=\"font-weight: 400;\"><span style=\"font-weight: 400;\">Valorizzazione delle Persone\u00a0<\/span><\/li>\n<li style=\"font-weight: 400;\"><span style=\"font-weight: 400;\">Gestione della Cassa per la sopravvivenza e per ricreare il Circolante\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Il <strong>pensiero Snello<\/strong> di origine Toyotiana, che per S&amp;C \u00e8 un dogma da proporre nel nuovo decennio, <\/span><span style=\"font-weight: 400;\">potrebbe essere la risposta che soddisfi i requisiti.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Ma per seguirlo, l\u2019Imprenditore, dovr\u00e0 attenersi ad una serie di regole che \u201ccociano\u201d con le abitudini <strong>tipiche della PMI italiana<\/strong>. <strong>Le forme di spreco che vengono tipicamente identificate riguardano<\/strong><\/span><\/p>\n<ul>\n<li style=\"font-weight: 400;\"><span style=\"font-weight: 400;\">eccesso di attivit\u00e0: realizzare attivit\u00e0 che non producono valore;<\/span><\/li>\n<li style=\"font-weight: 400;\"><span style=\"font-weight: 400;\">movimento: spostarsi per raggiungere materiali lontano dal punto di utilizzo;<\/span><\/li>\n<li style=\"font-weight: 400;\"><span style=\"font-weight: 400;\">difetti: produrre scarti o rilavorazioni;<\/span><\/li>\n<li style=\"font-weight: 400;\"><span style=\"font-weight: 400;\">scorta: acquistare o produrre materiali in eccesso rispetto al fabbisogno del processo successivo;<\/span><\/li>\n<li style=\"font-weight: 400;\"><span style=\"font-weight: 400;\">eccesso di produzione: produrre pi\u00f9 di quanto richiesto dal cliente o dal processo successivo;<\/span><\/li>\n<li style=\"font-weight: 400;\"><span style=\"font-weight: 400;\">attesa: impiegare il tempo in maniera non produttiva;<\/span><\/li>\n<li style=\"font-weight: 400;\"><span style=\"font-weight: 400;\">trasporto: spostare il materiale senza necessit\u00e0 connesse alla creazione del valore.<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p>\u00c8 finita l\u2019era delle scorte e del magazzino visto come un plus, il magazzino \u00e8 costo senza valore aggiunto perch\u00e9 non genera Flusso di cassa, non \u00e8 un valore per il cliente ne per l\u2019Impresa.<\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Il tempo e lo spazio sono importanti, sono delle risorse, le azioni che determinano sprechi in tal senso <strong>non generano valore n\u00e9 per il cliente n\u00e9 per l\u2019impresa.<\/strong><\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">A parole sembra semplice, nei fatti serve consapevolezza dei processi e di come esse avvengano. Per farlo la <strong>Filosofia Lean<\/strong> applica quella metodologia chiamata <strong><em>Value Stream Mapping<\/em><\/strong> (o Mappatura della Catena del valore) ossia un metodo di visualizzazione grafica che fonda le proprie radici negli anni \u201980 ed \u00e8 propria della filosofia produttiva di Toyota\u00a0\u00a0<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Per Value Stream si intende la mappatura grafica di tutto quell&#8217;insieme di processi ed attivit\u00e0 che concorrono alla realizzazione di un prodotto, partendo direttamente dal fornitore, passando per tutta la catena di montaggio fino alla consegna del prodotto finito<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Il presupposto sul quale basare l&#8217;analisi della catena del valore non \u00e8 il miglioramento del singolo processo, ma <strong>l&#8217;ottimizzazione globale e continua.<\/strong><\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">La Value Stream Mapping si basa su una filosofia di continuo miglioramento che tende ad un lead-time talmente tanto ridotto, da attivare il processo produttivo soltanto quando si ha la richiesta da parte del cliente; tutto questo \u00e8 possibile attraverso tempi di set-up praticamente nulli.<strong> L&#8217;analisi continua del processo<\/strong> permette, partendo da un progetto di miglioramento VSM, di perfezionare nel tempo la VSM stessa e di eliminare tutto ci\u00f2 che non rappresenta valore aggiunto al prodotto finito<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Le peculiarit\u00e0 della mappatura del processo sono:<\/span><\/p>\n<ul>\n<li style=\"font-weight: 400;\"><span style=\"font-weight: 400;\">non focalizzarsi sul singolo processo ma sul flusso<\/span><\/li>\n<li style=\"font-weight: 400;\"><span style=\"font-weight: 400;\">trovare le cause dello spreco all&#8217;interno del flusso<\/span><\/li>\n<li style=\"font-weight: 400;\"><span style=\"font-weight: 400;\">dare a tutto l&#8217;organico gli strumenti per leggere il flusso<\/span><\/li>\n<li style=\"font-weight: 400;\"><span style=\"font-weight: 400;\">visualizzazione degli aspetti che hanno reso pi\u00f9 efficiente il processo<\/span><\/li>\n<li style=\"font-weight: 400;\"><span style=\"font-weight: 400;\">implementare un sistema di Lean Manufacturing<\/span><\/li>\n<li style=\"font-weight: 400;\"><span style=\"font-weight: 400;\">La mappatura del flusso di valore, utilizza regole che hanno la finalit\u00e0 di essere comprese da tutto il personale, anche se tuttavia non esiste una standardizzazione dei simboli<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Se la VSM ci insegna a ridurre gli sprechi, altra fondamentale<strong> peculiarit\u00e0 del Lean thinking \u00e8 sicuramente quello che possiamo definire come il Gemba Kaizen<\/strong> ossia il Miglioramento continuo.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Un miglioramento continuo che coinvolge tutti, dai manager fino al primo livello costituito dal personale operativo. Si basa su una serie di proposte per rimuovere tutto ci\u00f2 che non funziona all&#8217;interno di un processo. Si esplica in piccoli miglioramenti quotidiani, portati avanti giorno dopo giorno con costanza.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Il &#8220;Genba Kaizen&#8221;, deriva dalla parola giapponese &#8220;genba&#8221; che significa posto di lavoro (associato al &#8220;genbutsu&#8221; che identifica gli oggetti di uso comune nel genba: i macchinari, gli strumenti, gli attrezzi, ecc. Un insieme di miglioramenti portati avanti direttamente presso le singole postazioni di lavoro o i singoli reparti.<\/span><\/p>\n<p><b>GEMBA e\u0300 la parola giapponese che indica il luogo in cui si crea il valore per il cliente<\/b><span style=\"font-weight: 400;\">, ove si realizza la trasformazione. <strong>GEMBA KAIZEN e\u0300 il metodo che consente di realizzare il miglioramento tramite l\u2019azione diretta in team sul terreno<\/strong> (GEMBA). Ricercare i risultati non attraverso una radicale riorganizzazione ma attraverso l\u2019effetto cumulativo di una successione di Piccoli Miglioramenti Incrementali.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Si basa su:<\/span><\/p>\n<ul>\n<li style=\"font-weight: 400;\"><span style=\"font-weight: 400;\">Proporre una miglioria<\/span><\/li>\n<li style=\"font-weight: 400;\"><span style=\"font-weight: 400;\">Implementarla e migliorarla<\/span><\/li>\n<li style=\"font-weight: 400;\"><span style=\"font-weight: 400;\">Misurarla<\/span><\/li>\n<li style=\"font-weight: 400;\"><span style=\"font-weight: 400;\">Portare la modifica in produzione<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">L\u2019approccio utilizzato nei cantieri Kaizen \u00e8 il seguente:<\/span><\/p>\n<ol>\n<li><span style=\"font-weight: 400;\"> Coinvolgimento diretto degli operatori<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-weight: 400;\"> Calcolo del takt time (ritmo al quale il prodotto e\u0300 richiesto dal cliente)\u00a0<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-weight: 400;\"> Osservazione del processo nel Gemba<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-weight: 400;\"> Individuazione dei Muda (e\u0300 la parola giapponese che identifica tutte le attivit\u00e0\u0300 che non creano valore (il cliente non e\u0300 disposto a pagarle )<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-weight: 400;\"> Eliminazione o, dove non possibile, riduzione dei Muda<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-weight: 400;\"> Definizione nuovo layout\/linea<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-weight: 400;\"> Simulazione<\/span><\/li>\n<\/ol>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Dopo un\u2019attenta lettura si pu\u00f2 dunque capire il perch\u00e9 un gruppo come S&amp;C sposi tale filosofia e prema perch\u00e9 <strong>l\u2019azienda sia fautrice e incubatrice<\/strong> di una nuova \u201cera post-covid\u201d ove la <strong>riduzione degli sprechi, attraverso l\u2019applicazione di un processo snello, crei una nuova fiducia nei confronti dei Clienti<\/strong> (che sanno di andare a pagare ci\u00f2 che crea reale valore), la diretta conseguenza \u00e8 una gestione pi\u00f9 oculata della cassa che va ad essere intaccata solo per operazioni a reale valore aggiunto.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Dal punto di vista tecnologico il tutto si ottiene grazie a dei nuovi alleati come il CRM che permette una comunicazione pi\u00f9 agevolata con i Clienti, nuove metodologie di lavoro a basso impatto sui costi fissi come lo <strong>Smart Working, la possibilit\u00e0 di digitalizzare l\u2019azienda e renderla 4.0<\/strong> (altro mantra di S&amp;C) con minor impatto sui costi aziendali grazie al credito d\u2019imposta.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Come si evince da quanto scritto il 2020 sta generando una <strong>selezione naturale delle imprese<\/strong> dove, come diceva Darwin, non <strong>sopravvive<\/strong> il pi\u00f9 forte ma il pi\u00f9 adattabile ossia <strong>l\u2019azienda che sappia adattarsi<\/strong> a ci\u00f2 che l\u2019era post Covid impone, ossia processi snelli e riduzione degli sprechi per gestire al meglio il circolante e non perdere la clientela faticosamente conquistata nel tempo.\u00a0<\/span><\/p>\n<p><a href=\"https:\/\/www.strategiaecontrollo.com\/it\/project\/brian-de-lotto\/\">Brian Del Lotto<\/a><br \/>\n<em>Controllo di gestione e Analisi Processi<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Nell\u2019epoca post Covid i baluardi dell\u2019azienda sana devono essere: Minori sprechi Fidelizzazione del Cliente Partnership sempre pi\u00f9 forti con i Fornitori Valorizzazione delle Persone\u00a0 Gestione della Cassa per la sopravvivenza e per ricreare il Circolante\u00a0 Il pensiero Snello di origine Toyotiana, che per S&amp;C \u00e8 un dogma da proporre nel nuovo decennio, potrebbe essere la 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