{"id":5919,"date":"2021-08-05T08:41:02","date_gmt":"2021-08-05T06:41:02","guid":{"rendered":"https:\/\/www.strategiaecontrollo.com\/?p=5919"},"modified":"2021-11-03T19:08:39","modified_gmt":"2021-11-03T18:08:39","slug":"il-business-model-canvas","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.strategiaecontrollo.com\/it\/il-business-model-canvas\/","title":{"rendered":"Il Business Model Canvas"},"content":{"rendered":"\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Nel blog di Strategia &amp; Controllo abbiamo spesso parlato di Business Model, cercando di offrire chiavi di lettura diverse passando dall\u2019industry 4.0, al Codice della Crisi d\u2019Impresa, al coaching, per ricordarne alcuni.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>Ma come si pu\u00f2 costruire e rappresentare il modello di business di un\u2019azienda?<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Uno dei modelli pi\u00f9 famosi e adottati al mondo \u00e8 il Business Model Canvas (BMC), ideato nel 2004 da Alexander Osterwalder. Il BMC rappresenta in un unico \u201cfoglio\u201d (canvas) il modo in cui un\u2019azienda \u201ccrea, distribuisce e cattura valore\u201d e la sua versatilit\u00e0 e semplicit\u00e0 lo hanno reso uno strumento strategico utilizzato sia per descrivere progetti di sviluppo di iniziative imprenditoriali, sia per individuare percorsi di sviluppo successivi.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>I vantaggi del modello e i benefici derivanti dal suo utilizzo<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Le ragioni alla base del successo del BMC sono varie ed articolate:<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\"><li>\u00c8 un framework completo e sistemico, che <strong>prende in considerazione tutte le componenti di un modello di business<\/strong> e le relative interazioni sia interne che quelle con il mercato<\/li><li>Il linguaggio visuale, semplice e universale, conferisce <strong>immediatezza<\/strong>, <strong>comprensibilit\u00e0<\/strong> ed <strong>essenzialit\u00e0<\/strong>, riducendo la complessit\u00e0 e minimizzando il rischio di incomprensioni ed errori<\/li><li>Favorisce la <strong>generazione di idee e la contaminazione fra le funzioni aziendali<\/strong>, favorendo l\u2019adozione di un approccio propositivo, efficiente e orientato alle soluzioni<\/li><li>Aiuta a <strong>tradurre un\u2019idea in un progetto realizzabile<\/strong>, che si tratti di nuovi prodotti o servizi, modelli di business alternativi e nuove business unit<\/li><li>\u00c8 un valido <strong>strumento di analisi strategica<\/strong> che consente di analizzare contemporaneamente i competitors, le loro strutture e i loro processi aziendali<\/li><li>Favorisce e <strong>stimola il team working<\/strong>. Partecipare alla creazione\/ridefinizione del proprio business model porta a una maggior condivisione e coinvolgimento del personale<\/li><li>Coinvolge e stimola diversi tipi di \u201cintelligenze\u201d, attivando sia la parte <strong>creativa<\/strong> che quella <strong>razionale<\/strong> dei partecipanti.<\/li><\/ul>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Riprendendo i contenuti pubblicati in passato su questo blog, fra i benefici del BMC vi sono anche i seguenti:<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\"><li>Rappresenta un valido punto di partenza della <a href=\"https:\/\/www.strategiaecontrollo.com\/it\/balanced-scorecard-sistema-controllo\/\"> <strong>Balanced Scorecard<\/strong><\/a>, uno dei pi\u00f9 noti modelli di pianificazione e controllo strategico d\u2019impresa<\/li><li>In un contesto <a href=\"https:\/\/www.strategiaecontrollo.com\/it\/vincere-in-un-mondo-vuca\/\"><strong>VUCA<\/strong><\/a><strong> (Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity)<\/strong> aiuta ad affrontare la Volatilit\u00e0 con una rappresentazione chiara della Vision, l\u2019Incertezza con la comprensione, la Complessit\u00e0 con la chiarezza e la semplificazione e l\u2019Ambiguit\u00e0 con la flessibilit\u00e0 e l\u2019aggiornamento dei modelli e delle strategie<\/li><li>Verifica la possibilit\u00e0 di innovare il proprio business model mediante l\u2019introduzione di logiche di <strong>servitizzazione<\/strong>.<\/li><\/ul>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong><br>La struttura <\/strong><strong>&nbsp;<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Il framework del BMC \u00e8 composto da nove blocchi che rappresentano gli elementi costitutivi di un\u2019azienda:<\/p>\n\n\n\n<ol class=\"wp-block-list\"><li>Segmenti di Clientela<\/li><li>Proposta di Valore<\/li><li>Canali<\/li><li>Relazioni con la Clientela<\/li><li>Flussi di Ricavo<\/li><li>Risorse Chiave<\/li><li>Attivit\u00e0 Chiave<\/li><li>Partner Chiave<\/li><li>Struttura dei Costi.<\/li><\/ol>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><\/p>\n\n\n\n<figure class=\"wp-block-image size-large\"><img decoding=\"async\" width=\"1024\" height=\"694\" src=\"https:\/\/www.strategiaecontrollo.com\/wp-content\/uploads\/2021\/07\/3-1024x694.png\" alt=\"Business Model Canvas\" class=\"wp-image-5957\" srcset=\"https:\/\/www.strategiaecontrollo.com\/wp-content\/uploads\/2021\/07\/3-1024x694.png 1024w, https:\/\/www.strategiaecontrollo.com\/wp-content\/uploads\/2021\/07\/3-300x203.png 300w, https:\/\/www.strategiaecontrollo.com\/wp-content\/uploads\/2021\/07\/3-768x521.png 768w, https:\/\/www.strategiaecontrollo.com\/wp-content\/uploads\/2021\/07\/3-610x414.png 610w, https:\/\/www.strategiaecontrollo.com\/wp-content\/uploads\/2021\/07\/3-980x664.png 980w, https:\/\/www.strategiaecontrollo.com\/wp-content\/uploads\/2021\/07\/3-480x325.png 480w, https:\/\/www.strategiaecontrollo.com\/wp-content\/uploads\/2021\/07\/3.png 1056w\" sizes=\"(max-width: 1024px) 100vw, 1024px\" \/><figcaption>Business Model Canvas<\/figcaption><\/figure>\n\n\n<p>Ognuno di questi va osservato, analizzato e collegato con gli altri, per identificare il modello di business (se gi\u00e0 esistente) e capire quali alternative a livello strategico poter implementare per innovarlo o crearlo ex-novo.<\/p>\n<p><strong>Come si usa?<\/strong><\/p>\n<p>Le sezioni del framework sono raggruppabili in 4 aree:<\/p>\n<ol>\n<li><strong>Infrastruttura<\/strong>: attivit\u00e0 chiave, risorse chiave e partner chiave<\/li>\n<li><strong>Offerta<\/strong>: proposta di valore.<\/li>\n<li><strong>Clienti<\/strong>: segmenti di clientela, relazioni con la clientela e canali di comunicazione.<\/li>\n<li><strong>Finanziaria<\/strong>: flussi di ricavi e struttura dei costi.<\/li>\n<\/ol>\n<p>Da quale blocco partire? Le scuole di pensiero sono sostanzialmente due: per alcuni la prima sezione da compilare \u00e8 quella della Proposta di Valore in quanto rappresenta, concettualmente e visivamente, il cuore del progetto imprenditoriale da realizzare; per altri invece la potenziale creazione di valore deriva innanzitutto dalla clientela e dai suoi bisogni che il nostro prodotto\/servizio dovrebbe soddisfare. In entrambi i casi le risposte che devono fornire i singoli blocchi sono le stesse, come esposto di seguito:<\/p>\n<ul>\n<li><strong>Value Proposition<\/strong>: descrive il valore del nostro prodotto\/servizio e i motivi per cui i clienti dovrebbero preferirci rispetto a quanto gi\u00e0 presente sul mercato. Le domande alle quali risponde questo blocco sono: che tipo di valore fornisco ai miei clienti? quale problema li aiutiamo a risolvere? Quale bisogno soddisfiamo? In che modo?<\/li>\n<li><strong>Segmenti di Clientela<\/strong>: definisce il target di clientela che si intende presidiare in termini demografici, geografici, possibilit\u00e0 di spesa e modalit\u00e0 d\u2019uso del nostro prodotto\/servizio. Nella compilazione si dovr\u00e0 rispondere almeno a queste domande: per chi creo valore? Chi sono i clienti pi\u00f9 importanti?<\/li>\n<li><strong>Canali<\/strong>: veicolano ai clienti il valore offerto dal nostro prodotto\/servizio lungo le 5 fasi della customer journey: consapevolezza, valutazione, acquisto, distribuzione e post-vendita. Le questioni da chiarire sono: attraverso quali canali vogliono essere raggiunti i nostri clienti? Quali funzionano meglio? Quali sono quelli pi\u00f9 efficienti a livello di costi? Come si integrano con le abitudini dei clienti?<\/li>\n<li><strong>Relazioni con la Clientela<\/strong>: obiettivo fondamentale di questo blocco \u00e8 individuare le relazioni che permettono all\u2019impresa di acquisire nuovi clienti, fidelizzare quelli esistenti e incrementarne gli acquisti. Le domande alle quali risponde sono essenzialmente le seguenti: che tipo di relazione vogliamo instaurare con i diversi segmenti di clientela? Quali relazioni abbiamo gi\u00e0 costruito? Quanto costano?<\/li>\n<li><strong>Flussi di Ricavi<\/strong>: identifica le modalit\u00e0 di remunerazione per la Proposta di Valore offerta. Nel brainstorming si dovranno tenere a mente queste domande: per quale valore i nostri clienti sono disposti a pagare? Per cosa pagano? In che modo pagano? Quanto contribuisce ai ricavi ciascun flusso di ricavi?<\/li>\n<li><strong>Risorse chiave<\/strong>: sono gli strumenti che permettono all\u2019azienda di generare il valore offerto, raggiungere i mercati, mantenere le relazioni con i clienti e ottenere i ricavi. Rientrano in questo blocco tutte le risorse fisiche, finanziarie, umane e intellettuali che l\u2019impresa pu\u00f2 acquisire sul mercato. Le domande alle quali deve rispondere questo blocco sono: quali sono le risorse necessarie a veicolare la Proposta di Valore? Quali sono i nostri canali di distribuzione? Le relazioni con i clienti?<\/li>\n<li><strong>Attivit\u00e0 chiave<\/strong>: specificano le azioni necessarie a veicolare il valore offerto. A quali domande risponde? A titolo esemplificativo: quali sono le attivit\u00e0 necessarie per veicolare il nostro valore? Quali i nostri canali di distribuzione? Le relazioni con i clienti?<\/li>\n<li><strong>Partnership chiave<\/strong>: spesso le imprese stringono alleanze o stipulano partnership per ottimizzare i propri modelli di business, ridurre i rischi e acquisire risorse. Il team dovr\u00e0 rispondere a questi quesiti: chi sono i nostri partner chiave? chi sono i nostri fornitori chiave? Quali risorse acquisiamo da partner? Quali attivit\u00e0 chiave svolgono i nostri partner?<\/li>\n<li><strong>Struttura dei costi<\/strong>: l\u2019ultimo blocco preso in esame rappresenta tutte le voci di spesa necessarie a sostenere il business model costruito. A quali domande risponde questo blocco? Sostanzialmente le seguenti: quali sono i costi pi\u00f9 importanti del nostro business model? Quali sono le risorse chiave pi\u00f9 costose? Quali le attivit\u00e0 chiave pi\u00f9 costose?<\/li>\n<\/ul>\n<p>Lo strumento ottimale di compilazione \u00e8 rappresentato dai post-it colorati (uno per ogni scritta) perch\u00e9 permettono di essere flessibili, apportare i dovuti aggiustamenti e, alla fine del processo, di selezionare gli elementi pi\u00f9 significativi per ciascun blocco. I colori sono inoltre molto utili in quanto facilitano la distinzione fra i concetti e le alternative proposte.<\/p>\n<p><strong>Il Lean Canvas<\/strong><\/p>\n\n\n\n<figure class=\"wp-block-image size-large\"><img decoding=\"async\" width=\"1024\" height=\"694\" src=\"https:\/\/www.strategiaecontrollo.com\/wp-content\/uploads\/2021\/07\/2-1024x694.png\" alt=\"Business Model Canvas\" class=\"wp-image-5956\" srcset=\"https:\/\/www.strategiaecontrollo.com\/wp-content\/uploads\/2021\/07\/2-1024x694.png 1024w, https:\/\/www.strategiaecontrollo.com\/wp-content\/uploads\/2021\/07\/2-300x203.png 300w, https:\/\/www.strategiaecontrollo.com\/wp-content\/uploads\/2021\/07\/2-768x521.png 768w, https:\/\/www.strategiaecontrollo.com\/wp-content\/uploads\/2021\/07\/2-610x414.png 610w, https:\/\/www.strategiaecontrollo.com\/wp-content\/uploads\/2021\/07\/2-980x664.png 980w, https:\/\/www.strategiaecontrollo.com\/wp-content\/uploads\/2021\/07\/2-480x325.png 480w, https:\/\/www.strategiaecontrollo.com\/wp-content\/uploads\/2021\/07\/2.png 1056w\" sizes=\"(max-width: 1024px) 100vw, 1024px\" \/><\/figure>\n\n\n<p>La realizzazione del BMC potrebbe tuttavia richiedere un importante impegno di tempo e di risorse. Una possibile soluzione consiste nell\u2019adozione del <strong>Lean Canvas<\/strong>, un adattamento in ottica Lean del framework originale, proposto da Ash Maurya nel libro \u201cRunning Lean\u201d. L\u2019obiettivo di Maurya \u00e8 offrire un modello pi\u00f9 snello, rapido ed efficace, funzionale all\u2019utilizzo nella fase embrionale di un\u2019idea imprenditoriale. Non sorprende infatti che sia adottato soprattutto dalle start-up. Questo adattamento, composto sempre da 9 blocchi, prevede le seguenti sostituzioni alla versione di Osterwalder:<\/p>\n<ul>\n<li><strong>Problema da risolvere<\/strong> (invece di Partner chiave): non \u00e8 possibile definire una Proposta di Valore con un effettivo vantaggio competitivo se prima\u00a0 non si individuano i problemi dei nostri clienti target. L\u2019obiettivo di questo blocco \u00e8 dunque quello di elencare da 1 a 3 problemi ad alta priorit\u00e0 che devono essere risolti. I partner in quest\u2019ottica passano in secondo piano perch\u00e9 instaurare partnership per una startup ancora \u201csconosciuta\u201d potrebbe essere uno spreco;<\/li>\n<li><strong>Soluzione al problema<\/strong> (invece di Attivit\u00e0 chiave): successivamente alla definizione del problema, questo blocco espone le possibili soluzioni alle esigenze dei clienti. Nel modello Lean le attivit\u00e0 derivano da questo blocco dopo che il prodotto\/servizio \u00e8 stato testato sul mercato;<\/li>\n<li><strong>Metriche chiave<\/strong> (invece di Risorse chiave): i dati da tenere in considerazione quando si crea un prodotto\/servizio sono sempre tanti e si rischia di perdere il focus su quelli davvero essenziali. Per questo motivo il nuovo modello si focalizza sulle metriche necessarie a validare l\u2019idea, integrando solo successivamente le misure che analizzano la crescita;<\/li>\n<li><strong>Vantaggio competitivo<\/strong> (invece di Relazioni con i clienti): invece di concentrarsi sui clienti, questo framework confronta il vantaggio offerto dalla Proposta di Valore dell\u2019impresa rispetto a quello dei concorrenti.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong><br \/>\nCome si usa il Lean Canvas?<\/strong><\/p>\n<p>Analogamente al BMC, anche il Lean Canvas \u00e8 frutto di un lavoro di gruppo e viene realizzato con i medesimi strumenti (post-it, tabelloni, \u2026). Essendo un framework customer-centric, il primo blocco da analizzare \u00e8 quello dei Segmenti di Clientela, insieme a quello del Problema. Per ciascun segmento (massimo quattro in totale) si identificano massimo 3 problemi risolvere e le alternative che gli ipotetici clienti utilizzano attualmente per soddisfare quelle esigenze. Definite queste due sezioni il team dovr\u00e0 compilare la Unique Value Proposition focalizzandosi sui fattori che la rendono, appunto, la nostra offerta unica rispetto a quanto presente sul mercato. Si segnala tuttavia come non esista una regola univoca per la sua compilazione, il Lean Canvas \u00e8 infatti uno strumento che pu\u00f2 essere interpretato a partire dalla filosofia aziendale.<\/p>\n<p><strong>Costruire un canvas: analogico o digitale?<\/strong><\/p>\n<p>La rappresentazione del Canvas, costruito sulla logica del \u201cvisual thinking\u201d, pu\u00f2 essere fatta su svariati supporti analogici e digitali. Lo strumento pi\u00f9 famoso \u00e8 sicuramente il classico cartellone (board) arricchito di post-it colorati, appeso in una stanza a disposizione di manager e dipendenti per la condivisione e l\u2019aggiornamento. Passando invece ai tool digitali, fra le numerose soluzioni disponibili una delle pi\u00f9 famose \u00e8 sicuramente Miro, una piattaforma ricca di mappe mentali e concettuali collaborative, particolarmente utili anche per le sessioni di brainstorming.<\/p>\n\n\n\n<figure class=\"wp-block-image size-full\"><img decoding=\"async\" width=\"297\" height=\"233\" src=\"https:\/\/www.strategiaecontrollo.com\/wp-content\/uploads\/2021\/07\/lean-cavas-esempio.jpg\" alt=\"\" class=\"wp-image-5924\"\/><\/figure>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Riflettendo a voce alta, non abbiamo potuto fare a meno di pensare come l\u2019esercizio di compilazione del Business Model Canvas sia assimilabile all\u2019introspezione che dovremmo regolarmente fare con noi stessi. Obbliga a fare un punto delle nostre capacit\u00e0 e limiti, fa riflettere su cosa vogliamo diventare e a che punto siamo nel nostro percorso di crescita, \u00e8 un momento di incontro e trasparenza, migliora con l\u2019allenamento e ci rende pi\u00f9 resilienti rispetto ai cambiamenti esterni, rafforzando la consapevolezza della nostra natura. L\u2019utilit\u00e0 di questo esercizio non \u00e8 soltanto \u201cinterna\u201d in quanto, la conoscenza di s\u00e9, \u00e8 fondamentale per raccontarsi e presentarsi in maniera efficace, veritiera e sicura al mondo esterno.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>La vostra azienda quanto si conosce? Si presenta al meglio ai propri stakeholders e al mercato? Post-it (o mouse) alla mano, mettevi alla prova con il Business Model Canvas \ud83d\ude42<\/strong><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Nel blog di Strategia &amp; Controllo abbiamo spesso parlato di Business Model, cercando di offrire chiavi di lettura diverse passando dall\u2019industry 4.0, al Codice della Crisi d\u2019Impresa, al coaching, per ricordarne alcuni. Ma come si pu\u00f2 costruire e rappresentare il modello di business di un\u2019azienda? 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