Nelle attività formative e in generale durante i Salotti di Management (www.salottidimanagement.it) che organizziamo costantemente da anni per diffondere cultura d’impresa siamo soliti utilizzare una metafora a noi cara:

un tempo dirigere un’impresa era come guidare un’auto, era sufficiente controllare velocità e consumi, oggi per guidare un’impresa serve il brevetto di volo!

La strumentazione è cambiata: il cruscotto di un’auto ha quattro o cinque indicatori, un aereo ne ha un migliaio. Tutto ciò per constatare come in pochi decenni la struttura organizzativa delle imprese sia cambiata radicalmente e come sia cambiato anche l’ambiente in cui esse competono.

Nel mondo della pianificazione strategica esistono già modelli di riferimento oltremodo collaudati che hanno al loro interno un approccio sistemico alla pianificazione e controllo. Il loro obiettivo è quello di preservare il valore del business ma soprattutto guidare l’impresa ad una crescita consapevole valutando i rischi del caso. 

Tra questi modelli, sicuramente quello più famoso è il modello della Balanced Scorecard (BSC), letteralmente in italiano “scheda di valutazione bilanciata”. La BSC è uno strumento di supporto nella pianificazione e controllo strategico dell’impresa che traduce la strategia in un insieme coerente di indicatori di performance, facilitandone la misurabilità. 

Uno strumento ideato negli anni ’90 da Norton e Kaplan (Robert Kaplan, David Norton, The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance, Harvard Business Review, 1992). Si pone l’obiettivo di rimediare ai limiti dei modelli di monitoraggio tradizionale, così come di tradurre le strategie competitive in indicatori di performance (scorecard) assicurando l’equilibrio (balance) tra le prestazioni di breve termine. Le prestazioni vengono misurate attraverso parametri di natura finanziaria, e quei fattori non finanziari che dovrebbero condurre l’impresa a prestazioni competitive superiori e sostenibili nel tempo.

L’impresa, attraverso la BSC, viene analizzata sotto quattro aspetti diversi:
  • Prospettiva di sviluppo
  • Prospettiva del processo
  • Prospettiva del cliente
  • Prospettiva finanziaria

Questi quattro aspetti di gestione d’impresa vengono conciliati dalla BSC. La strategia d’impresa così progettata è inclusiva di tutte le prospettive di valutazione, evitando possibili sovrapposizioni dei settori e ottimizzando la distribuzione di ruoli e risorse alle singole funzioni aziendali.

Una delle prime compagnie ad implementare il Balanced Scorecard fu Apple Computer. I Manager dell’azienda decisero di selezionare più metriche di valutazione, una per ogni prospettiva. Per valutare la prospettiva finanziaria fu individuato il valore degli azionisti; la soddisfazione del cliente fu selezionata per misurare la prospettiva finanziaria; le competenze caratterizzanti per sottolineare gli sviluppi della prospettiva dei processi interni; l’attitudine dei dipendenti per la prospettiva di sviluppo. Le metriche di valutazione furono ordinate ponendo come primo obiettivo la customer satisfaction, poi le competenze caratterizzanti e il coinvolgimento dei dipendenti, infine il valore degli azionisti.

Questo significa che gli indicatori predittivi di potenziali tensioni sul fronte della liquidità saranno in realtà localizzati vicino al cliente, nell’area sales & marketing oppure vicino all’area customer care dove il rilevamento di non conformità potrebbe essere un indicatore utile a predire futuri di comportamenti di exit

Con il Nuovo Codice della Crisi è necessario seguire un approccio evoluto.

Le aziende più grandi da anni utilizzano sistemi analoghi, magari anche senza chiamarli come da “teoria” sistemi integrati di controllo delle performance simili al modello descritto della Balance Scorecard.

Nell’esperienza dei nostri vent’anni di attività di consulenza le aziende dove abbiamo potuto implementare il modello nel suo insieme sono state o imprese particolarmente virtuose e orientate alla crescita veloce oppure aziende nelle quali l’ingresso di un socio e/o l’acquisizione da parte di multinazionali aveva di fatto imposto tale sistema.

Il Nuovo Codice della Crisi stimola le PMI all’adozione di tali sistemi di controllo. (Per saperne di più leggi il nostro articolo precedente). Si sono inoltre rafforzati i compiti e le responsabilità degli Amministratori che prima degli altri attori aziendali devono intercettare eventuali segnali di crisi a tutela della continuità aziendale e dell’integrità del capitale. In quest’ottica la Balanced Scorecard si erge come utile strumento di gestione e controllo a servizio del  senior management.

La BSC è formata da quattro principali caratteristiche:
  • La mission e la strategia d’impresa vengono evidenziate in un’ottica top-down e non più bottom-up.
  • Il sistema di valutazione  della BSC tende ad una visione improntata ad anticipare gli sviluppi futuri.
  • Vengono integrate misurazioni interne ed esterne per ottenere informazioni sulle scelte attuate in precedenza e per aiutare una migliore allocazione delle risorse.
  • Aiuta i manager a focalizzarsi sugli indici rilevanti e non disperdere le loro energie nel tracciare dati non rilevanti.

Il passo più difficile da compiere, come sempre, è l’introduzione del sistema di valutazione delle performance in azienda. Infatti, il successo o meno dell’implementazione della BSC è dato dall’abilità dell’impresa di allineare l’organizzazione alla metodologia. Per fare ciò, è necessaria una comunicazione incisiva verso tutte le aree aziendali in modo da diffondere la visione strategica a tutti i dipendenti. Una volta lanciata la strategia, è necessario istruire i dipendenti e testarli per saggiare l’effettiva ricezione del modello. La BSC dovrà essere un processo costante che verrà monitorato continuamente da indici di performance adeguatamente scelti per raggiungere obiettivi determinati in precedenza.

A riguardo, il Sole 24 ore ha commercializzato la sua soluzione per presidiare la continuità aziendale, il “Cruscotto di controllo”: software basato sullo strumento della Balanced Scorecard che si prefigge di monitorare lo stato di salute delle aziende ed evidenziare le crisi prima del loro manifestarsi. Questo strumento cerca di comprendere nell’analisi aziendale la formazione, l’innovazione e il clima aziendale, elementi non presenti nel bilancio formale. La soluzione cerca inoltre di convogliare sia dati quantitativi che dati qualitativi per capire il nesso causale tra l’azione e il risultato ottenuto a bilancio. 

La Balanced Scorecard è un modello sicuramente efficiente per tenere traccia dei valori richiesti dal Nuovo codice della crisi d’impresa. Robert Kaplan e David Norton costruirono il modello proiettandolo verso il futuro dell’impresa e non vincolandolo alla sua storicità. Infatti, il punto forte dello strumento consiste nel determinare obiettivi futuri e non subire passivamente l’andamento del mercato. È necessario controllare le aziende attraverso le azioni che determinano i numeri del bilancio di fine anno: perciò è importante agire sulle persone, in quanto loro sono il primo fattore di successo nelle aziende, poi viene tutto il resto.

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