Il controllo di gestione è una delle funzioni che negli ultimi anni ha subito meno scossoni dalle recenti evoluzioni tecnologiche, mentre la maggior parte delle altre funzioni dell’impresa hanno dovuto confrontarsi fin da subito con l’adozione di soluzioni innovative e con lo stravolgimento dei processi interni. Oggi, sembra arrivato il momento anche per il controllo di gestione di affrontare il cambiamento: il controller deve poter disporre delle migliori informazioni, accedendo in maniera completa, consistente e veloce a quanti più dati possibile, per supportare i processi decisionali delle aziende.

Una delle innovazioni più importanti può essere individuata nell’introduzione di sistemi in grado di reperire e calcolare i dati necessari per costruire i  KPI (Key Performance Indicators) aziendali con il minimo sforzo, stilare reportistica, individuare criticità finanziarie. In quest’ottica il sistema di controllo di gestione dovrebbe dialogare in stretto contatto con un sistema di KPI cuciti sartorialmente sulla specifica azienda, come ad esempio per la valutazione di un sistema incentivante del personale.

Nella sua definizione classica il controllo di gestione è l’insieme di STRUMENTI, PROCESSI e RUOLI che ‘aiutano’ ad indurre comportamenti sia individuali che organizzativi, tali da supportare il management nel raggiungimento degli obiettivi prefissati e nell’utilizzo efficiente ed efficace delle risorse. 

L’organizzazione del sistema di controllo di gestione prevede la figura del controller quale organo preposto alla supervisione di questo processo e spesso, nelle PMI, il ruolo viene ricoperto dallo stesso responsabile amministrativo.

Ne risulta che il concetto di controllo di gestione nelle aziende è molto versatile, ma possiamo comunque individuare alcune funzioni chiave:

  1. elaborazione di reportistica per supportare e facilitare le decisioni aziendali nella gestione operativa;
  2. ausilio alle decisioni strategiche del consiglio di amministrazione;
  3. collaborazione con il settore amministrativo.

La prevalenza di una attività rispetto ad un’altra dipende dalle caratteristiche soggettive dello stesso CFO, che interpreta il ruolo di controllo in funzione delle sue competenze, oppure da come l’impresa stessa si organizza. Inoltre, può dipendere sia dal livello di maturità dell’impresa, sia dalla struttura dei processi interni.

Se tutto ciò è vero, viene da domandarsi cosa succederà ai Controller/CFO? E come si evolverà il mondo dell’Amministrazione, Finanza e Controllo?

E’ necessario ricordare che, come è successo nelle altre aree aziendali, l’impatto dell’innovazione tecnologica porterà ad una ridefinizione dei ruoli, non una loro eliminazione. Si può perciò affermare che i CFO continueranno ad essere figure chiave ed indispensabili per tradurre informazioni tecniche in informazioni più “digeribili” al team decisionale: però non dovranno essere solamente degli specialisti, ma leader capaci di unire le tecnologie digitali (e le relative dimensioni degli investimenti coinvolti) e le performance economico/finanziarie. Infatti, la profittabilità dell’azienda e l’applicazione delle tecnologie saranno sempre più legate in modo indissolubile.

Gli elementi chiave su cui i nuovi leader devono concentrare gli sforzi per modificare le loro competenze sono elementi di natura digitale. Infatti, quattro punti cardine che questa nuova figura deve considerare, sono: 

  • L’Artificial Intelligence (AI), il Machine Learning (ML) e la Robotic Process Automation (RPA) consentono di automatizzare processi ripetitivi, caratterizzati da grandi volumi di operazioni. Alcuni esempi di digitalizzazione di interi task e workflow vanno dalla riconciliazione e chiusura contabile, alla gestione automatizzata del ciclo passivo fino alla conformità ai principi contabili;
  • Il saper sviluppare dashboards personalizzati in base alle diverse esigenze di analisi, reporting e simulazione in tempo reale;
  • Gli algoritmi di Predictive Planning e di AI, utilizzati nelle nuove applicazioni di budgeting e forecasting, favoriscono l’allineamento della strategia all’esecuzione e permettono di ridurre il rischio e l’incertezza nelle decisioni nei C-level;
  • La Blockchain consente di progettare nuove modalità di gestione dei processi – come Order-to-Pay – grazie ai servizi di distributed ledger, smart contracts e secure transactions;

La tesi di una imminente scomparsa delle attività di controllo diviene quindi totalmente infondata. Quello che sarà necessario è la presenza di personale formato adeguatamente, che riesca ad interpretare le informazioni ed essere protagonista nella gestione degli impatti dovuti alla rivoluzione tecnologica. 

L’innovazione si manifesta con una velocità esponenziale finora sconosciuta, dove le macchine preparano report e producono bilanci, ma quello che non sono in grado di fare è prendere decisioni relative alle informazioni elaborate. Sarà compito del Controller, o in generale del CFO, di compiere un’attività sempre più strategica e ad alto valore aggiunto.

La trasformazione diventa un’opportunità di crescita e sta ai Controller/CFO trovare la strategia per adottare il cambiamento digitale con il miglior risultato possibile. 

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