Lean Thinking per combattere la Crisi e preservare Cassa e Clienti

Nell’epoca post Covid i baluardi dell’azienda sana devono essere:

• Minori sprechi
• Fidelizzazione del Cliente
• Partnership sempre più forti con i Fornitori
• Valorizzazione delle Persone 
• Gestione della Cassa per la sopravvivenza e per ricreare il Circolante 

Il pensiero Snello di origine Toyotiana, che per S&C è un dogma da proporre nel nuovo decennio, potrebbe essere la risposta che soddisfi i requisiti.

Ma per seguirlo, l’Imprenditore, dovrà attenersi ad una serie di regole che “cociano” con le abitudini tipiche della PMI italiana. Le forme di spreco che vengono tipicamente identificate riguardano

• eccesso di attività: realizzare attività che non producono valore;
• movimento: spostarsi per raggiungere materiali lontano dal punto di utilizzo;
• difetti: produrre scarti o rilavorazioni;
• scorta: acquistare o produrre materiali in eccesso rispetto al fabbisogno del processo successivo;
• eccesso di produzione: produrre più di quanto richiesto dal cliente o dal processo successivo;
• attesa: impiegare il tempo in maniera non produttiva;
• trasporto: spostare il materiale senza necessità connesse alla creazione del valore.

È finita l’era delle scorte e del magazzino visto come un plus, il magazzino è costo senza valore aggiunto perché non genera Flusso di cassa, non è un valore per il cliente ne per l’Impresa.

Il tempo e lo spazio sono importanti, sono delle risorse, le azioni che determinano sprechi in tal senso non generano valore né per il cliente né per l’impresa.

A parole sembra semplice, nei fatti serve consapevolezza dei processi e di come esse avvengano. Per farlo la Filosofia Lean applica quella metodologia chiamata Value Stream Mapping (o Mappatura della Catena del valore) ossia un metodo di visualizzazione grafica che fonda le proprie radici negli anni ’80 ed è propria della filosofia produttiva di Toyota  

Per Value Stream si intende la mappatura grafica di tutto quell’insieme di processi ed attività che concorrono alla realizzazione di un prodotto, partendo direttamente dal fornitore, passando per tutta la catena di montaggio fino alla consegna del prodotto finito

Il presupposto sul quale basare l’analisi della catena del valore non è il miglioramento del singolo processo, ma l’ottimizzazione globale e continua.

La Value Stream Mapping si basa su una filosofia di continuo miglioramento che tende ad un lead-time talmente tanto ridotto, da attivare il processo produttivo soltanto quando si ha la richiesta da parte del cliente; tutto questo è possibile attraverso tempi di set-up praticamente nulli. L’analisi continua del processo permette, partendo da un progetto di miglioramento VSM, di perfezionare nel tempo la VSM stessa e di eliminare tutto ciò che non rappresenta valore aggiunto al prodotto finito

Le peculiarità della mappatura del processo sono:

• non focalizzarsi sul singolo processo ma sul flusso
• trovare le cause dello spreco all’interno del flusso
• dare a tutto l’organico gli strumenti per leggere il flusso
• visualizzazione degli aspetti che hanno reso più efficiente il processo
• implementare un sistema di Lean Manufacturing
• La mappatura del flusso di valore, utilizza regole che hanno la finalità di essere comprese da tutto il personale, anche se tuttavia non esiste una standardizzazione dei simboli

Se la VSM ci insegna a ridurre gli sprechi, altra fondamentale peculiarità del Lean thinking è sicuramente quello che possiamo definire come il Gemba Kaizen ossia il Miglioramento continuo.

Un miglioramento continuo che coinvolge tutti, dai manager fino al primo livello costituito dal personale operativo. Si basa su una serie di proposte per rimuovere tutto ciò che non funziona all’interno di un processo. Si esplica in piccoli miglioramenti quotidiani, portati avanti giorno dopo giorno con costanza.

Il “Genba Kaizen”, deriva dalla parola giapponese “genba” che significa posto di lavoro (associato al “genbutsu” che identifica gli oggetti di uso comune nel genba: i macchinari, gli strumenti, gli attrezzi, ecc. Un insieme di miglioramenti portati avanti direttamente presso le singole postazioni di lavoro o i singoli reparti.

GEMBA è la parola giapponese che indica il luogo in cui si crea il valore per il cliente, ove si realizza la trasformazione. GEMBA KAIZEN è il metodo che consente di realizzare il miglioramento tramite l’azione diretta in team sul terreno (GEMBA). Ricercare i risultati non attraverso una radicale riorganizzazione ma attraverso l’effetto cumulativo di una successione di Piccoli Miglioramenti Incrementali.

Si basa su:

• Proporre una miglioria
• Implementarla e migliorarla
• Misurarla
• Portare la modifica in produzione

L’approccio utilizzato nei cantieri Kaizen è il seguente:

1. Coinvolgimento diretto degli operatori
2. Calcolo del takt time (ritmo al quale il prodotto è richiesto dal cliente) 
3. Osservazione del processo nel Gemba
4. Individuazione dei Muda (è la parola giapponese che identifica tutte le attività̀ che non creano valore (il cliente non è disposto a pagarle )
5. Eliminazione o, dove non possibile, riduzione dei Muda
6. Definizione nuovo layout/linea
7. Simulazione

Dopo un’attenta lettura si può dunque capire il perché un gruppo come S&C sposi tale filosofia e prema perché l’azienda sia fautrice e incubatrice di una nuova “era post-covid” ove la riduzione degli sprechi, attraverso l’applicazione di un processo snello, crei una nuova fiducia nei confronti dei Clienti (che sanno di andare a pagare ciò che crea reale valore), la diretta conseguenza è una gestione più oculata della cassa che va ad essere intaccata solo per operazioni a reale valore aggiunto.

Dal punto di vista tecnologico il tutto si ottiene grazie a dei nuovi alleati come il CRM che permette una comunicazione più agevolata con i Clienti, nuove metodologie di lavoro a basso impatto sui costi fissi come lo Smart Working, la possibilità di digitalizzare l’azienda e renderla 4.0 (altro mantra di S&C) con minor impatto sui costi aziendali grazie al credito d’imposta.

Come si evince da quanto scritto il 2020 sta generando una selezione naturale delle imprese dove, come diceva Darwin, non sopravvive il più forte ma il più adattabile ossia l’azienda che sappia adattarsi a ciò che l’era post Covid impone, ossia processi snelli e riduzione degli sprechi per gestire al meglio il circolante e non perdere la clientela faticosamente conquistata nel tempo. 

Brian Del Lotto
Controllo di gestione e Analisi Processi