Il Nuovo Codice della Crisi è un ulteriore stimolo a fare “strategia e controllo”

L’assetto organizzativo, amministrativo e contabile è adeguato alla dimensione della tua azienda?

Come abbiamo scritto nel precedente articolo, il Nuovo Codice della Crisi d’impresa ha esteso a qualunque forma d’impresa e di società l’obbligo per l’imprenditore di dotarsi di un assetto organizzativo, amministrativo e contabile adeguato alla natura e dimensione dell’impresa.

Dalla prospettiva di chi, come noi di Strategia & Controllo, si occupa da sempre di strutturare sistemi di pianificazione e controllo di gestione strategico-operativo adeguati nelle PMI, il Codice della Crisi è un ulteriore stimolo alla promozione di buone prassi. 

Molte volte infatti, l’imprenditore percepisce come ridondanti o apparentemente troppo complesse alcune delle procedure considerate virtuose e spetta al consulente “convincere” della bontà e del valore aggiunto che questi processi portano in dote al sistema di controllo dell’impresa.

Eppure oggi, per rispondere a quanto “imposto” dal legislatore è indispensabile:

• Analizzare costantemente il proprio bacino clienti sia in termini di soddisfazione (customer satisfaction) sia in termini di salute economico-finanziaria. Solo così di fatto sarà possibile anticipare possibili mancati flussi in ingresso derivanti o da una riduzione degli ordini o da pagamenti mancati  o dilazionati, a causa di tensioni finanziarie.
• Predisporre una “strategia alternativa” per avere il coraggio di rifiutare forniture da partner inaffidabili o morosi. Ci si deve aprire a nuove opportunità provenienti dall’esterno ed eventualmente sganciarsi/svincolarsi da collaborazioni tossiche per il proprio business.
• Utilizzare strumenti e metodologie previsionali che partendo da un processo di pianificazione più generale del business permettano di gestire costantemente le previsioni di cash-flow. Di fatto senza un Piano Industriale, una pianificazione del budget, ed un monitoraggio costante dell’andamento dell’impresa sarà impossibile avere una reale previsione dei flussi di cassa futuri.
• Presidiare i rapporti con i creditori ed i fornitori per evitare così situazioni di insolvenza delle partite. La crescita del business in termini di fatturato deve necessariamente passare da una gestione del credito, necessaria a non alimentare vendite che difficilmente si tramuteranno in un flusso di denaro. Dall’altra parte, sul fronte debitorio, a monitorare le scadenze dei pagamenti per evitare inutili segnali di allarme ai fornitori.
• Comprendere la struttura del debito finanziario. Il debito bancario è parte imprescindibile tra le fonti di finanziamento, ma serve che le forme tecniche di finanziamento siano strutturate in relazione alla dimensione dell’azienda e alle sue necessità presenti e future. Serve cioè trovare il giusto equilibrio affinché il debito sia volano della crescita e non un fardello limitante dello sviluppo.
• Focalizzare l’organizzazione su vettori strategici, serve cioè all’interno dell’impresa qualcuno che la spinga verso l’innovazione a tutela della continuità aziendale. Una figura che si faccia carico di aggiornare le condotte abitudinarie delle risorse umane verso una gestione flessibile, un’organizzazione capace di adattarsi velocemente ai ritmi frenetici dell’evoluzione tecnologica.
• Organizzare i dati aziendali già nelle immediate disponibilità delle singole funzioni per metterle a sistema, unirli per coglierne correlazioni e informazioni strategiche. Ordinare i dati è diventato di primaria importanza per comprendere il business nelle sue diverse dimensioni, l’impresa è un sistema complesso da decifrare e decodificare tramite la raccolta e la produzione di dati.
• Comprendere la dimensione aziendale nel contesto competitivo per cogliere il posizionamento dell’azienda rispetto agli altri operatori di mercato con i quali l’impresa si trova a competere. Può capitare che per fatturato o quote di mercato l’impresa non possa affrontare processi di espansione o internazionalizzazione, oppure in maniera più diretta l’impresa si trovi a competere con altre aziende che sono diventate più robuste o strutturate.
• Valutare i rischi associati all’esercizio dell’attività di impresa per evitare le sanzioni previste dalla normativa vigente. E’ responsabilità dell’imprenditore e dei dirigenti dotare l’impresa di un’organizzazione idonea e funzionale a ridurre al minimo la probabilità di compimento di reati.
• Instaurare relazioni con gli attori aziendali in modo strutturato che nelle piccole imprese è in prevalenza intrattenuto con il settore bancario. Rappresentare con chiarezza e trasparenza la propria situazione economico-finanziaria, piuttosto che la condivisione di informazioni aziendali rilevanti, avvicinano l’impresa all’ambiente esterno facilitando il dialogo. Una relazione di qualità aumenta la fiducia percepita dal mercato.

Se si legge attentamente tra le righe, la nuova disciplina della crisi d’impresa impone all’imprenditore una costante e maggiore attenzione agli aspetti organizzativi e finanziari, lo stimola a guardare più di un indicatore di performance e in generale introduce ad una visione prospettica del controllo del business.