Prepararsi per crescere e scalare il business: il caso di Olimpia Splendid Spa

Mercoledì 30 marzo abbiamo ospitato Marco Saccone, Consigliere Delegato di Olimpia Splendid S.p.A., in occasione del Salotto di Management sulla scalabilità d’impresa e la sua crescita.

Il convegno è stato arricchito dalla partecipazione di Gianni dal Pozzo e Stefano Zane, rispettivamente Amministratori Delegati di CONSIDI e Vitale-Zane & Co., società partner di Strategia&Controllo, e moderato da Alessandra Gruppi. Gianmarco Zanchetta ha introdotto gli ospiti e l’argomento al parterre, composto da imprenditori e professionisti della finanza e dell’industria del Nord-Est.

Chi è Olimpia Splendid

Fondata nel 1956 a Gualtieri come un’azienda famigliare, OIimpia Splendid opera nel settore dell’HVAC (Heating Ventilation and Air Conditioning) e rappresenta un brand leader in Europa nel segmento dei climatizzatori fissi senza unità esterna. Il gruppo è controllato dalle famiglie Saccone e Dalla Bona e si è recentemente aperto ad un fondo di Private Equity.

Perché Olimpia Splendid è un caso di impresa scalabile? Perché dal 2015 registra un tasso di crescita medio annuo del 20% e oggi fattura circa 100 milioni di euro.

Al Salotto l’azienda è rappresentata da Marco Saccone, figlio del Presidente della società Ing. Roberto Saccone. Marco ha iniziato la sua carriera alla Piaggio nell’ambito del controllo di gestione per poi entrare nel 2009 nell’azienda di Famiglia, prima nel Marketing prima e poi nel Business Development, fino a ricoprire l’attuale carica di Consigliere Delegato.

Dopo l’introduzione di Stefano Zane, Marco racconta come il business model dell’azienda sia peculiare: pur occupandosi di sistemi di climatizzazione, la distribuzione è attiva sia nel canale Retail che Professionale (rivolto quindi a operatori edili, grossisti e installatori) per aumentare la resilienza del business alle perturbazioni del mercato.  

Olimpia non si limita a “resistere” al mercato, lo domina: sempre distintasi per le innovazioni introdotte negli anni, è grazie al brevetto UNICO che nel 2000 sviluppa un climatizzatore senza unità fissa esterna che negli anni ha conquistato i mercati internazionali.

Collegandosi all’intervento di Stefano Zane, il quale ha spiegato l’importanza primaria del fattore umano e culturale per valutare la potenzialità di crescita di un’impresa, Saccone ha illustrato gli elementi fondanti il percorso di crescita di Olimpia Splendid:

Olimpia è nata come un’impresa familiare dove la Governance ha sempre visto le figure della famiglia rivestire ruoli di responsabilità. Questo DNA famigliare non ha ostacolato la crescita aziendale in quanto, con una visione lungimirante, dal 2015 Olimpia ha iniziato un importante percorso di managerializzazione delle varie linee che ha visto, fra i diversi interventi, l’assunzione di un Amministratore Delegato esterno. 

L’ingresso in azienda di una prospettiva diversa ha favorito l’evoluzione dell’intera organizzazione aziendale, portando i collaboratori a rivestire ruoli di crescente responsabilità e a godere di un’importante autonomia decisionale. Alessandra chiede se ci sono stati delle circostanze particolarmente difficili nel cambio di gestione. Marco ricorda che, al subentro del nuovo AD, ha dovuto lasciare le sue mansioni operative quotidiane per interfacciarsi direttamente con lui per illustrare la gestione dei processi.

“Per me è stato un trauma, la mia natura è quella di FARE”

riporta, l’evoluzione dell’azienda verso la managerializzazione ha richiesto lo sviluppo capacità di delegare.

Ogni esperienza è diversa, ricorda Saccone quando spiega le ragioni del successo di questo percorso: contesto familiare sereno e di accordo, assunzione di responsabilità, piena fiducia e supporto nelle scelte. La famiglia deve entrare in azienda con una logica di servizio e rispetto, in questo modo il passaggio generazionale mantiene un certo tipo di spirito e valore aziendale nonostante le innovazioni e i cambiamenti introdotti.

La forte concorrenza richiede all’azienda una spiccata attitudine alla velocità e all’innovazione, fondamentali per sviluppare un’offerta differenziata rispetto ai grandi player. In aggiunta allo sviluppo tecnico di brevetti, Olimpia collabora con importanti studi di architettura per coniugare innovazione e design e offrire un prodotto con un’estetica gradevole, elemento che apporta valore aggiunto rispetto all’offerta dei competitor. Rispondendo ad Alessandra, Marco sottolinea la difficoltà del percorso e del coraggio necessario ad intraprenderlo: la visione di Olimpia sul mercato è completamente diversa da quella dei grandi player internazionali e, questa diversità, viene integrata nella strategia aziendale;

Olimpia ha le radici in Italia ma i suoi rami coprono il mondo. L’headquarter del Gruppo si trova a Cellatica (Brescia) mentre il polo logistico è localizzato a Gualtieri (RE). Dal 2012 ad oggi l’azienda ha rafforzato la sua presenza internazionale con l’apertura di filiali commerciali in Spagna, Francia, Brasile, USA, Australia, Germania e Cina, che occupano circa 170 persone. Oggi circa il 55% è conseguito fuori dai confini nazionali e le prospettive future vedono un’ulteriore spinta verso la dimensione internazionale;

Saccone sottolinea: ogni estate il mondo dei climatizzatori viene preso di mira, accusato di essere il colpevole dello spreco di energia, per questo l’efficienza energetica nel nostro mercato è fondamentale. Per questo motivo Olimpia ha effettuato l’analisi del LCA (Life Cycle Assessment) sulle principali gamme di prodotto per misurarne l’impatto in termini di CO2. È emerso che l’efficienza energetica rappresenta un obiettivo determinante in quanto essa incide per il 50%-60% delle emissioni generate dal prodotto. La sostenibilità per essere essere supportata anche dal cambiamento della cultura aziendale, le persone devono essere consapevoli dei processi industriali e di Ricerca & Sviluppo.

Saccone risponde: strategia, implementazione delle competenze, crescita del valore di marca… un insieme di fattori. Sicuramente l’ottica è sempre di medio-lungo termine e, anche in ambito sostenibilità, l’obiettivo di Olimpia è diventare una NetZero Company (ridurre le emissioni a zero) entro il 2050.

Secondo i tracciati attuali l’azienda dimezzerà le emissioni entro il 2030. Saccone illustra come la sostenibilità non sia soltanto ambientale ma anche finanziaria: Olimpia lavora con un piano di sviluppo triennale per l’innovazione di prodotto e dei processi aziendali, un elemento di pianificazione strategica fondamentale per congelare il budget dell’anno in corso e prevedere l’andamento dei due anni successivi;

Grazie anche al Piano Industry 4.0 l’azienda ha potuto usufruire dei fondi a disposizione per le PMI per migliorare la tecnologia 4.0 e fare un salto di qualità nell’organizzazione industriale e logistica. L’upgrade ha riguardato in particolare l’aumento della capacità produttiva e la riduzione degli sprechi grazie alla digitalizzando delle linee di produzione e di parte dei magazzini;

Nel 2019, racconta Saccone, si è deciso di aprire il capitale ad un player di private equity, una scelta importante che ha richiesto grande attenzione per la selezione del partner più adatto. La scelta è ricaduta su Alto Capital IV (gestito da Alto Partners sgr), un fondo abituato a lavorare con imprese familiari ma in ottica industriale. Questa unione, che ha visto l’ingresso del fondo con una quota pari al 30% del capitale, ci ha permesso l’acquisizione di nuova liquidità per sostenere gli investimenti futuri, nuove competenze e un upgrade della Governance.

Rivolgendosi a Gianni Dal Pozzo, Alessandra Gruppi chiede quali sono gli ostacoli per le aziende che vogliono crescere. La Presidente di Strategia&Controllo ricorda che nel Nord-Est, come nel resto d’Italia, ci sono tante aziende con strategia, valori, che però sono bloccate perché non riescono ad industrializzare due temi importanti: l’innovazione e la crescita. La crescita deve essere accompagnata da un’adeguata cultura sulla pianificazione e il controllo perché, senza un adeguato governo, questa potrebbe essere rischiosa per l’azienda.

Gianni, riprendendo l’esperienza di CONSIDI, spiega che ci sono leve strategiche e di eccellenza operativa che, se abbinate alla cultura d’impresa, valori e altre performance, contribuiscono a creare stabilità, organicità e ordine per raggiungere un percorso di sviluppo soddisfacente.

Gli ostacoli si nascondono nei processi, nei sistemi, nell’organizzazione, ossia la macchina che traduce in realtà la visione, la strategia e la finanza. La crescita della top line non basta, deve essere sostenuta da processi stabili e robusti, sistemi informatici e tecnologia e persone con le competenze per utilizzarle che consentono di creare standardizzazione e replicabilità, presupposti fondamentali per la scalabilità. Gianni Dal Pozzo puntualizza che al giorno d’oggi la tecnologia è ormai democratica e che il vero motore del cambiamento sono le persone con le adeguate competenze per sfruttarla al meglio.

Le persone sono il centro dell’azienda, il vero asset, e la cultura verso la loro crescita è l’altra leva strategica per lo sviluppo dell’impresa.

Da qui nasce il paradigma dell’Industria 5.0: la tecnologia non sostituirà l’uomo, come si prospettava nell’Industry 4.0, ma sarà al suo servizio.

Nella “Società 5.0” la tecnologia è al servizio di tre asset: persone, sostenibilità e resilienza.