Nel blog di Strategia & Controllo abbiamo spesso parlato di Business Model, cercando di offrire chiavi di lettura diverse passando dall’industry 4.0, al Codice della Crisi d’Impresa, al coaching, per ricordarne alcuni.

Ma come si può costruire e rappresentare il modello di business di un’azienda?

Uno dei modelli più famosi e adottati al mondo è il Business Model Canvas (BMC), ideato nel 2004 da Alexander Osterwalder. Il BMC rappresenta in un unico “foglio” (canvas) il modo in cui un’azienda “crea, distribuisce e cattura valore” e la sua versatilità e semplicità lo hanno reso uno strumento strategico utilizzato sia per descrivere progetti di sviluppo di iniziative imprenditoriali, sia per individuare percorsi di sviluppo successivi.

I vantaggi del modello e i benefici derivanti dal suo utilizzo

Le ragioni alla base del successo del BMC sono varie ed articolate:

  • È un framework completo e sistemico, che prende in considerazione tutte le componenti di un modello di business e le relative interazioni sia interne che quelle con il mercato
  • Il linguaggio visuale, semplice e universale, conferisce immediatezza, comprensibilità ed essenzialità, riducendo la complessità e minimizzando il rischio di incomprensioni ed errori
  • Favorisce la generazione di idee e la contaminazione fra le funzioni aziendali, favorendo l’adozione di un approccio propositivo, efficiente e orientato alle soluzioni
  • Aiuta a tradurre un’idea in un progetto realizzabile, che si tratti di nuovi prodotti o servizi, modelli di business alternativi e nuove business unit
  • È un valido strumento di analisi strategica che consente di analizzare contemporaneamente i competitors, le loro strutture e i loro processi aziendali
  • Favorisce e stimola il team working. Partecipare alla creazione/ridefinizione del proprio business model porta a una maggior condivisione e coinvolgimento del personale
  • Coinvolge e stimola diversi tipi di “intelligenze”, attivando sia la parte creativa che quella razionale dei partecipanti.

Riprendendo i contenuti pubblicati in passato su questo blog, fra i benefici del BMC vi sono anche i seguenti:

  • Rappresenta un valido punto di partenza della Balanced Scorecard, uno dei più noti modelli di pianificazione e controllo strategico d’impresa
  • In un contesto VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity) aiuta ad affrontare la Volatilità con una rappresentazione chiara della Vision, l’Incertezza con la comprensione, la Complessità con la chiarezza e la semplificazione e l’Ambiguità con la flessibilità e l’aggiornamento dei modelli e delle strategie
  • Verifica la possibilità di innovare il proprio business model mediante l’introduzione di logiche di servitizzazione.


La struttura
 

Il framework del BMC è composto da nove blocchi che rappresentano gli elementi costitutivi di un’azienda:

  1. Segmenti di Clientela
  2. Proposta di Valore
  3. Canali
  4. Relazioni con la Clientela
  5. Flussi di Ricavo
  6. Risorse Chiave
  7. Attività Chiave
  8. Partner Chiave
  9. Struttura dei Costi.
Business Model

Ognuno di questi va osservato, analizzato e collegato con gli altri, per identificare il modello di business (se già esistente) e capire quali alternative a livello strategico poter implementare per innovarlo o crearlo ex-novo.

Come si usa?

Le sezioni del framework sono raggruppabili in 4 aree:

  1. Infrastruttura: attività chiave, risorse chiave e partner chiave
  2. Offerta: proposta di valore.
  3. Clienti: segmenti di clientela, relazioni con la clientela e canali di comunicazione.
  4. Finanziaria: flussi di ricavi e struttura dei costi.

Da quale blocco partire? Le scuole di pensiero sono sostanzialmente due: per alcuni la prima sezione da compilare è quella della Proposta di Valore in quanto rappresenta, concettualmente e visivamente, il cuore del progetto imprenditoriale da realizzare; per altri invece la potenziale creazione di valore deriva innanzitutto dalla clientela e dai suoi bisogni che il nostro prodotto/servizio dovrebbe soddisfare. In entrambi i casi le risposte che devono fornire i singoli blocchi sono le stesse, come esposto di seguito:

  • Value Proposition: descrive il valore del nostro prodotto/servizio e i motivi per cui i clienti dovrebbero preferirci rispetto a quanto già presente sul mercato. Le domande alle quali risponde questo blocco sono: che tipo di valore fornisco ai miei clienti? quale problema li aiutiamo a risolvere? Quale bisogno soddisfiamo? In che modo?
  • Segmenti di Clientela: definisce il target di clientela che si intende presidiare in termini demografici, geografici, possibilità di spesa e modalità d’uso del nostro prodotto/servizio. Nella compilazione si dovrà rispondere almeno a queste domande: per chi creo valore? Chi sono i clienti più importanti?
  • Canali: veicolano ai clienti il valore offerto dal nostro prodotto/servizio lungo le 5 fasi della customer journey: consapevolezza, valutazione, acquisto, distribuzione e post-vendita. Le questioni da chiarire sono: attraverso quali canali vogliono essere raggiunti i nostri clienti? Quali funzionano meglio? Quali sono quelli più efficienti a livello di costi? Come si integrano con le abitudini dei clienti?
  • Relazioni con la Clientela: obiettivo fondamentale di questo blocco è individuare le relazioni che permettono all’impresa di acquisire nuovi clienti, fidelizzare quelli esistenti e incrementarne gli acquisti. Le domande alle quali risponde sono essenzialmente le seguenti: che tipo di relazione vogliamo instaurare con i diversi segmenti di clientela? Quali relazioni abbiamo già costruito? Quanto costano?
  • Flussi di Ricavi: identifica le modalità di remunerazione per la Proposta di Valore offerta. Nel brainstorming si dovranno tenere a mente queste domande: per quale valore i nostri clienti sono disposti a pagare? Per cosa pagano? In che modo pagano? Quanto contribuisce ai ricavi ciascun flusso di ricavi?
  • Risorse chiave: sono gli strumenti che permettono all’azienda di generare il valore offerto, raggiungere i mercati, mantenere le relazioni con i clienti e ottenere i ricavi. Rientrano in questo blocco tutte le risorse fisiche, finanziarie, umane e intellettuali che l’impresa può acquisire sul mercato. Le domande alle quali deve rispondere questo blocco sono: quali sono le risorse necessarie a veicolare la Proposta di Valore? Quali sono i nostri canali di distribuzione? Le relazioni con i clienti?
  • Attività chiave: specificano le azioni necessarie a veicolare il valore offerto. A quali domande risponde? A titolo esemplificativo: quali sono le attività necessarie per veicolare il nostro valore? Quali i nostri canali di distribuzione? Le relazioni con i clienti?
  • Partnership chiave: spesso le imprese stringono alleanze o stipulano partnership per ottimizzare i propri modelli di business, ridurre i rischi e acquisire risorse. Il team dovrà rispondere a questi quesiti: chi sono i nostri partner chiave? chi sono i nostri fornitori chiave? Quali risorse acquisiamo da partner? Quali attività chiave svolgono i nostri partner?
  • Struttura dei costi: l’ultimo blocco preso in esame rappresenta tutte le voci di spesa necessarie a sostenere il business model costruito. A quali domande risponde questo blocco? Sostanzialmente le seguenti: quali sono i costi più importanti del nostro business model? Quali sono le risorse chiave più costose? Quali le attività chiave più costose?

Lo strumento ottimale di compilazione è rappresentato dai post-it colorati (uno per ogni scritta) perché permettono di essere flessibili, apportare i dovuti aggiustamenti e, alla fine del processo, di selezionare gli elementi più significativi per ciascun blocco. I colori sono inoltre molto utili in quanto facilitano la distinzione fra i concetti e le alternative proposte.

Il Lean Canvas

Business Model

La realizzazione del BMC potrebbe tuttavia richiedere un importante impegno di tempo e di risorse. Una possibile soluzione consiste nell’adozione del Lean Canvas, un adattamento in ottica Lean del framework originale, proposto da Ash Maurya nel libro “Running Lean”. L’obiettivo di Maurya è offrire un modello più snello, rapido ed efficace, funzionale all’utilizzo nella fase embrionale di un’idea imprenditoriale. Non sorprende infatti che sia adottato soprattutto dalle start-up. Questo adattamento, composto sempre da 9 blocchi, prevede le seguenti sostituzioni alla versione di Osterwalder:

  • Problema da risolvere (invece di Partner chiave): non è possibile definire una Proposta di Valore con un effettivo vantaggio competitivo se prima  non si individuano i problemi dei nostri clienti target. L’obiettivo di questo blocco è dunque quello di elencare da 1 a 3 problemi ad alta priorità che devono essere risolti. I partner in quest’ottica passano in secondo piano perché instaurare partnership per una startup ancora “sconosciuta” potrebbe essere uno spreco;
  • Soluzione al problema (invece di Attività chiave): successivamente alla definizione del problema, questo blocco espone le possibili soluzioni alle esigenze dei clienti. Nel modello Lean le attività derivano da questo blocco dopo che il prodotto/servizio è stato testato sul mercato;
  • Metriche chiave (invece di Risorse chiave): i dati da tenere in considerazione quando si crea un prodotto/servizio sono sempre tanti e si rischia di perdere il focus su quelli davvero essenziali. Per questo motivo il nuovo modello si focalizza sulle metriche necessarie a validare l’idea, integrando solo successivamente le misure che analizzano la crescita;
  • Vantaggio competitivo (invece di Relazioni con i clienti): invece di concentrarsi sui clienti, questo framework confronta il vantaggio offerto dalla Proposta di Valore dell’impresa rispetto a quello dei concorrenti.


Come si usa il Lean Canvas?

Analogamente al BMC, anche il Lean Canvas è frutto di un lavoro di gruppo e viene realizzato con i medesimi strumenti (post-it, tabelloni, …). Essendo un framework customer-centric, il primo blocco da analizzare è quello dei Segmenti di Clientela, insieme a quello del Problema. Per ciascun segmento (massimo quattro in totale) si identificano massimo 3 problemi risolvere e le alternative che gli ipotetici clienti utilizzano attualmente per soddisfare quelle esigenze. Definite queste due sezioni il team dovrà compilare la Unique Value Proposition focalizzandosi sui fattori che la rendono, appunto, la nostra offerta unica rispetto a quanto presente sul mercato. Si segnala tuttavia come non esista una regola univoca per la sua compilazione, il Lean Canvas è infatti uno strumento che può essere interpretato a partire dalla filosofia aziendale.

Costruire un canvas: analogico o digitale?

La rappresentazione del Canvas, costruito sulla logica del “visual thinking”, può essere fatta su svariati supporti analogici e digitali. Lo strumento più famoso è sicuramente il classico cartellone (board) arricchito di post-it colorati, appeso in una stanza a disposizione di manager e dipendenti per la condivisione e l’aggiornamento. Passando invece ai tool digitali, fra le numerose soluzioni disponibili una delle più famose è sicuramente Miro, una piattaforma ricca di mappe mentali e concettuali collaborative, particolarmente utili anche per le sessioni di brainstorming.

Lean Canvas

Riflettendo a voce alta, non abbiamo potuto fare a meno di pensare come l’esercizio di compilazione del Business Model Canvas sia assimilabile all’introspezione che dovremmo regolarmente fare con noi stessi. Obbliga a fare un punto delle nostre capacità e limiti, fa riflettere su cosa vogliamo diventare e a che punto siamo nel nostro percorso di crescita, è un momento di incontro e trasparenza, migliora con l’allenamento e ci rende più resilienti rispetto ai cambiamenti esterni, rafforzando la consapevolezza della nostra natura. L’utilità di questo esercizio non è soltanto “interna” in quanto, la conoscenza di sé, è fondamentale per raccontarsi e presentarsi in maniera efficace, veritiera e sicura al mondo esterno.

La vostra azienda quanto si conosce? Si presenta al meglio ai propri stakeholders e al mercato? Post-it (o mouse) alla mano, mettevi alla prova con il Business Model Canvas 🙂

Scrivi per informazioni, saremo lieti di risponderti.

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